Kapitel 7

Leitfaden für den Einsatz von Positiven Maßnahmen

Positive Maßnahmen sind im Regelfall nur dann sinnvolle Instrumente zur Herstellung von mehr Chancengleichheit, wenn sie Teile einer umfassenden Gesamtstrategie sind – dies gilt auf gesamtgesellschaftlicher Ebene ebenso wie im konkreten Unternehmenskontext (siehe auch Kapitel 1, Abschnitt Positive Maßnahmen und Diversität). In diese Gesamtstrategie müssen spezifische Maßnahmen daher auch eingebettet sein, und in Bezug auf diese müssen Ziele und Zielgruppen definiert und die Verhältnismäßigkeit der Maßnahmen überprüft werden. Im Folgenden soll die Umsetzung Positiver Maßnahmen exemplarisch dargestellt werden, um deren praktische Umsetzung zu erleichtern. Allerdings sei an dieser Stelle betont, dass es weder Rezepte dafür gibt, welche Maßnahmen für welche Zielsetzung, für welche Zielgruppe, für welchen konkreten Kontext die am besten geeigneten sind, noch dafür, wie einmal gewählte Maßnahmen umzusetzen sind. Die Berücksichtigung einiger konkreter Handlungsschritte erscheint uns jedoch sinnvoll.

Wir haben uns entschieden für unser Modell ein Thema zu wählen, das eine hohe gesamtgesellschaftliche Relevanz hat und dennoch ähnliche Ansatzpunkte aufweist wie in einem „ganz normalen“ Unternehmen – unser Bildungssystem.

1 Die Vision

Ganz am Anfang, noch bevor wir darüber nachdenken, welche Gruppen wir weshalb mit Hilfe von Positive Maßnahmen fördern wollen, steht die Vision. Die Vision gibt uns den Rahmen vor. Gleichzeitig bewahrt sie uns davor die laufende Überprüfung der Verhältnismäßigkeit, der Tauglichkeit und der Angemessenheit der gewählten Maßnahmen zu vergessen.

Die Vision kann durchaus leicht utopischen Charakter haben. Im Idealfall sollte sie von einer Vielzahl an Beteiligten erarbeitet werden, wobei nicht das Ergebnis das Ziel ist, sondern der Prozess der Entstehung. Dieser Prozess ermöglicht es den Beteiligten nämlich „eine gemeinsame Sprache“ zu entwickeln. Dieser Aspekt wird oft vernachlässigt, ist aber in der weiteren Umsetzung sehr unterstützend und hilft viele Probleme zu vermeiden. Begriffe wie Chancengleichheit, Nicht-Diskriminierung oder Positive Maßnahmen können nämlich sehr unterschiedlich verstanden werden – und für ein gemeinsames Verständnis reicht es nicht sich auf die Verwendung vorgefertigter Definitionen zu einigen – weil auch diese wieder unterschiedlich interpretiert werden können.

2 Analyse externer und unternehmensinterner Faktoren, Bestandsaufnahme

Ein weiterer Schritt, der noch vor der Entscheidung über einzusetzende Instrumente und Strategien stehen muss, ist die Analyse des Ist-Zustandes im Hinblick auf die Vision. Es gilt herauszufinden, wie die Zusammensetzung der ins System involvierten Personen aussieht, welche Hintergründe diese haben, wie diese innerhalb der Organisation verteilt sind, wie die Repräsentation dieser Gruppen im Verhältnis zur Gesamtbevölkerung aussieht, wie Personal rekrutiert wird, wie über Karrieren, Bezahlung, Arbeitszeit, Fortbildungen entschieden wird, etc. Weiters ist eine Bestandsaufnahme der Unternehmensstruktur hinsichtlich der Entscheidungs- und Kommunikationswege eine wichtige Basis für die Erarbeitung und anschließende Umsetzung einer Strategie. Für all das sind viele Informationen notwendig, deren Beschaffung im Regelfall einen der ersten Stolpersteine im Prozess darstellt. Es empfiehlt sich für die Konzeption und Durchführung einer solchen Bestandsaufnahme externe ExpertInnen heranzuziehen. Es muss dafür ein maßgeschneidertes Datenerhebungsinstrument entwickelt werden, das dem Spannungsverhältnis zwischen der Notwendigkeit der Datenerhebung und dem Schutz sensibler Daten gerecht wird und der vertrauensvolle und anonyme Umgang mit diesen Daten muss sowohl für die MitarbeiterInnen als auch für das Unternehmen garantiert werden können. Die Erhebung kann aus mehreren Teilen bestehen, um die Relevanz der Informationen zu erhöhen, z.B. aus einer Analyse bestehender Daten, einer Fragebogenerhebung unter den MitarbeiterInnen, ergänzt durch Interviews mit ausgewählten Personen.

Exemplarische Analysefragen:

• Wie divers ist unser Unternehmen?
• Welche unterschiedlichen Gruppen sind ausmachbar?
• Sind Angehörige bestimmter Gruppen unterrepräsentiert im Vergleich zur Gesamtbevölkerung?
• Wie laufen Personaleinstellungsverfahren ab?
• Wie wird über Karriereverläufe, Arbeitszeit, Bezahlung und Fortbildungen entschieden?
• Auf welchen Ebenen sind Angehörige unterschiedlicher Gruppen präsent?

Die Frage nach der Präsenz von Angehörigen unterschiedlicher Gruppen auf unterschiedlichen Hierarchieebenen ist eine Kernfrage insofern als die Annahme durchaus verbreitet ist, dass es bei Positive Maßnahmen im Rahmen von Diversity Management Prozessen vordergründig darum geht, mehr Personen mit einer Behinderung, einem Migrationshintergrund, etc. einzustellen. Das wäre aber eine Sackgasse – wesentlich ist nicht so sehr die Zahl der RepräsentantInnen mit unterschiedlichen Hintergründen zu steigern als Strukturen zu analysieren und gegebenenfalls zu verändern, die Hierarchien basierend auf unterschiedlichen Gruppenzugehörigkeiten schaffen. Dafür müssen aber neben den nackten Zahlen auch Beförderungsmethoden, Einstellungsverfahren, Ausbildungspläne, etc. untersucht werden. Nur dann kann festgestellt werden, ob etwaige Barrieren die chancengleichere Verteilung von Personen unterschiedlicher Herkünfte oder mit anderen Diskriminierungsmerkmalen verhindern.

In unserem Beispielfall zeigen uns die Zahlen, dass wir einen hohen Anteil an Kindern mit Migrationshintergrund und einen steigenden Anteil an Kindern mit körperlichen oder psychischen Beeinträchtigungen im österreichischen Regelschulsystem haben. Vor allem Kinder mit Migrationshintergrund aber auch Kinder, die aus bildungsferneren sozialen Schichten kommen, sind nicht gleichmäßig über das ganze Schulsystem verteilt, sondern konzentrieren sich in bestimmten Schultypen. Darüber hinaus spiegeln sich diese Anteile nicht in der LehrerInnenschaft wider und auch nicht in den Reihen der ErziehungswissenschaftlerInnen, der LehrerInnenausbildnerInnen an den Universitäten oder Pädagogischen Hochschulen.

Entscheidend sind überdies Fragen nach den systeminternen Organisations- und Machtstrukturen. Wer sind die EntscheidungsträgerInnen, formell und informell, wie funktioniert die Kommunikation zwischen den EntscheidungsträgerInnen bzw. im System generell? Bestehende Kommunikationsnetzwerke können es „System-neulingen“ nämlich überaus schwer machen zu bestehen.

3 Spezifische Zieldefinition

Die Vision als strategisches Ziel vor Augen und aufbauend auf den Erkenntnissen der Bestandsaufnahme muss in einem nächsten Schritt definiert werden, welches konkrete Ziel erreicht werden soll. Dieses Ziel kann auch als operationales Ziel bezeichnet werden.

Operationale Ziele sollen:

• verständlich und präzise,
• transparent,
• in sich konsistent,
• realistisch,
• messbar und
• positiv formuliert sein.

Weiters müssen die Zielsetzungen von Positive Maßnahmen im Einklang sein mit folgenden allgemeinen Zielen:

• Verhindern oder ausgleichen von Benachteiligungen, die unterschiedliche Gruppen in der Vergangenheit oder Gegenwart erfahren haben;
• Erreichen tatsächlicher Gleichstellung in der Praxis durch spezifische Förderung bestimmter Gruppen;
• Förderung von Verschiedenheit, Vielfalt und Partizipation im sozialen, ökonomischen, kulturellen und politischen Leben und Ausgleichen von Unterrepräsentationen in unterschiedlichen Bereichen und Gremien;
• Sowohl ergänzend zur Bekämpfung von Diskriminierung durch Einzelpersonen wirken, als auch den schrittweisen Abbau institutioneller und struktureller Diskriminierungen und die Herstellung von Chancengleichheit ermöglichen.

Den Beruf der LehrerIn für Angehörige unterschiedlicher Bevölkerungsgruppen attraktiver zu machen wäre kein Allheilmittel für die Probleme, die sich aus der Diversität der SchülerInnen ergeben, aber es wäre einer von mehren notwendigen Ansätzen. Aber nur dann, wenn auch die Ausbildung eine Erweiterung der Kompetenzen im Hinblick auf Diversität beinhalten würde – weil eine LehrerIn mit Migrationshintergrund nicht automatisch ExpertIn für alle Kinder mit Migrationshintergrund ist. Darüber hinaus ist auch darauf zu achten, dass sich ein erhöhter Prozentsatz von LehrerInnen mit Migrationshintergrund beispielsweise unter den DirektorInnen oder KlassenlehrerInnen widerspiegelt.

Wenn wir davon ausgehen, dass all diese Aspekte in der Gesamtstrategie Berücksichtigung finden, können wir als eine spezifische Zieldefinition zum Beispiel folgende formulieren:

In dieser Phase sollten auch bereits Verantwortliche für die Erfolgsmessung definiert und Überlegungen angestellt werden, welche Daten in welcher Form vom wem gesammelt werden sollten.

4 Strategieentwicklung

Die Strategieentwicklung erfordert insbesondere eine genaue Planung der strukturellen Abläufe des Projektes. Dies beinhaltet:

• Festlegen der Verantwortlichkeiten,
• Budgetplanung,
• Zeitplanung,
• Festlegen von messbaren Zwischenergebnissen.

Die inhaltliche Planung muss immer mit den strukturellen Rahmenbedingungen abgeglichen werden und manchmal kann es auch erforderlich sein, dass diese adaptiert werden müssen. Das erfordert bei der Konzeptionierung die Miteinplanung gewisser Flexibilitäten, sodass mögliche Rückschläge oder ein zwischenzeitlicher Korrekturbedarf möglich wird. Eine klare Festlegung von Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten und Kommunikationswegen ist ganz besonders wichtig für einen planmäßigen Ablauf. Zu empfehlen ist die Einsetzung einer „Steuerungsgruppe“ oder „Fokusgruppe“, in der RepräsentantInnen aus unterschiedlichen Hierarchieebenen der Organisation ebenso vertreten sind wie RepräsentantInnen unterschiedlicher Gruppen.

Bei der Umsetzungsplanung müssen auch jene Teile der Belegschaft/ des Systems mitbedacht werden, die nicht Hauptzielgruppen der geplanten Maßnahmen sind. Die Auswirkungen spezifischer Fördermaßnahmen auf diese anderen Gruppen zur berücksichtigen und dies in die Planung einzubeziehen gehören zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige Umsetzung. Die Nichtberücksichtigung dieser Auswirkungen gehört auf der anderen Seite zu den häufigsten Stolpersteinen in der Realität.

Bleiben wir bei unserem Beispiel: Schulforschungsdaten zeigen uns, dass Kinder aus MigrantInnenhaushalten im österreichischen Bildungssystem mit einer Vielfalt von Hürden konfrontiert sind – sinnvolle Konsequenz daraus ist diesen spezielle Fördermöglichkeiten zu bieten mit dem Ziel diese Benachteiligungen auszugleichen. Was aber ist mit den anderen Kindern? Bedeuten die gesetzten Maßnahmen für diese, dass ihnen aus Geldmangel Freigegenstände gestrichen oder die KlassenschülerInnenhöchstzahlen angehoben werden? Was ist mit Kindern ohne Migrationshintergrund, die Probleme in der Schule haben und deren Eltern sich teuren Nachhilfeunterricht nicht leisten können oder wollen? Wenn deren Interessen bei der Planung von spezifischen Fördermaßnahmen nicht mitbedacht werden, wird massiver Unmut erzeugt und trotz aller Bemühungen wird wenig im Hinblick auf den Abbau von Barrieren bzw. die Herstellung von Chancengleichheit bewirkt werden, im schlimmsten Fall wird das genaue Gegenteil erreicht.

Ähnliches gilt für die LehrerInnenschaft: Die Einführung von besonderen Fördermaßnahmen oder Aufrufe zur Bewerbung von LehrerInnen mit Migrationshintergrund können ohne (mitgeplante) begleitende Maßnahmen, die den Mehrwert dieser Maßnahmen für alle herausstreichen, leicht zu einer Quelle massiver Konflikte werden. Schulungsmaßnahmen, die die Bedeutung von Chancengleichheit und Nicht-Diskriminierung verstehbar machen, stellen hier die Minimalanforderungen für eine reibungsarme Umsetzung dar.

5 Entscheidung für Instrumente zur Zielerreichung

Die Auswahl, welche Positive Maßnahmen zur Zielerreichung eingesetzt werden sollen, muss wohlüberlegt sein. Sie müssen vor allem den Kriterien der Verhältnismäßigkeitsprüfung gerecht werden, tauglich zur Zielerreichung sein, ebenso wie angemessen und zumutbar. Weiters müssen sie auf dem Vorliegen einer faktischen Ungleichheit basieren, und sich überdies explizit an ebendiese benachteiligte Gruppe richten.

Eine Auseinandersetzung mit Good Practice Modellen kann hier sehr hilfreich sein, um die Auswahl der geeigneten Instrumente basierend auf den Erkenntnissen der Bestandsaufnahme zu erleichtern.

Ausgehend von unserer Zieldefinition, dass wir den Prozentsatz von LehrerInnen mit Migrationshintergrund im österreichischen Schuldienst erhöhen möchten und unter Berücksichtigung der genannten Kriterien kommen z.B. folgende Maßnahmen in Frage:

• Bevorzugte Einstellung (bei gleicher Qualifikation),
• Einstellungsmotivation,
• Mentoringprogramme,
• Zielgruppengerechtes Qualifikationsangebot.

6 Umsetzung

Die Umsetzung der entwickelten Strategie aus der Theorie in die Praxis ist die Kernphase eines solchen Vorhabens. Sie muss einerseits genau nach Plan erfolgen und andererseits müssen die Strukturen stabil genug sein, um einer permanenten Überprüfung der Maßnahmentauglichkeit und gegebenenfalls der Notwendigkeit von Adaptierungen beim Eintreten von Problemen oder dem Auftauchen von Barrieren standzuhalten. Insofern sollte der Umsetzungsprozess von einem durchgehenden Bekenntnis zur Zielsetzung ebenso gekennzeichnet sein wie von der Bereitschaft zu Flexibilität.

Konkrete Umsetzungsschritte könnten in unserem Beispiel folgende sein:

• Überprüfung der Aufnahmevoraussetzungen für Pädagogische Hochschulen/ Universitäten
• Überprüfung, ob es Barrieren für InhaberInnen ausländischer Maturaabschlüsse gibt
• Erhebung welche Sprachkompetenzen für spezifische Fächer notwendig sind
• Überprüfung der Anspruchsvoraussetzungen für den Lehrdienst nach spezifischen Fächern
• Überarbeitung des Unterrichtsprinzips „Interkulturelle Bildung“ im Hinblick auf einen größeren Kontext (z.B. Bildung im Kontext von Diversität)
• Gezielte Anwerbung von InteressentInnen mit Migrationshintergrund für den LehrerInnenberuf
• Bevorzugte Einstellung von KandidatInnen mit Migrationshintergrund bei gleicher Qualifikation
• Gute SchülerInnen mit Migrationshintergrund aktiv motivieren, den Lehrberuf in Erwägung zu ziehen
• Möglichkeiten zum Netzwerken bieten
• Rekrutierung von MentorInnen
• Diversitätsschulungen für alle PädagogInnen

7 Konsolidierung/Wandel

Der Umsetzungsprozess und die eingesetzten Maßnahmen müssen laufend im Hinblick auf ihre Tauglichkeit und Angemessenheit zur Zielerreichung sowie auf ihre Verhältnismäßigkeit hin überprüft werden. Dienen sie dem Ziel des Abbaus von Barrieren für Personen mit Migratioshintergrund beim Zugang zum LehrerInnenberuf an österreichischen öffentlichen Schulen oder sind durch die gesetzten Maßnahmen neue Hindernisse entstanden? Warum gibt es viel mehr JunglehrerInnen mit türkischem Hintergrund als mit kroatischer Herkunft? Liegt das an den Motivations- und Werbemaßnahmen für den LehrerInnenberuf unter jungen Menschen mit Migrationshintergrund? Sind manche Gruppen leichter erreichbar als andere oder haben die einen mehr Netzwerkmöglichkeiten als die anderen?

Zeigen die Diversitätsschulungen der bereits länger als PädagogInnen Tätigen Wirkung? Fühlen sich JunglehrerInnen mit Migrationshintergrund gut in den Schulen aufgenommen? Verbleiben sie an den Schulen oder hat die Schulkultur Prinzipien und Werte wie Vielfalt, Offenheit, Respekt oder Nicht-Diskriminierung noch nicht so weit verinnerlicht? Bringen die neuen LehrerInnen auch mehr SchülerInnen mit Migrationshintergrund an die jeweilige Schule?

Haben sich die Qualifikationskriterien für die Aufnahme in den LehrerInnenberuf durch die Positive Maßnahmen geändert? Werden vermehrt auch andere Fremdsprachenfächer als Englisch, Französisch und Spanisch angeboten? Verändern sich die sozialen Kompetenzen der Lehrkörper? Wird Vielfalt unter den SchülerInnen vermehrt als Ressource begriffen? Wird mit Mehr- und Vielsprachigkeit in den Klassen anders umgegangen?

Die Beantwortung all dieser Fragen macht deutlich welche Barrieren bereits abgebaut werden konnten und wo eventuell neue entstanden sind. In weiterer Folge kann festgestellt werden, welche der bisher umgesetzten Maßnahmen fortgesetzt, angepasst oder beendet werden sollten, um eine vernünftige und funktionierende Balance zwischen Konsolidierung und Wandel zu halten. Der Bildungskontext war in den letzten Jahren durch permanente Reformdiskussionen geprägt, die nicht immer zur Motivation der LehrerInnenschaft beigetragen haben. Insofern sollten die Positive Maßnahmen zum Abbau der Barrieren für Personen mit Migrationshintergrund auch die Bedürfnisse der bereits lange im System dienenden LehrerInnen mitbedenken.

8 Erfolgsmessung

Alle Maßnahmen müssen regelmäßig und kontinuierlich auf ihre Tauglichkeit, Angemessenheit und Verhältnismäßigkeit im Hinblick auf die definierten Ziele überprüft werden (dies gilt auch für die Zieldefinition selbst). Greifen die Maßnahmen, verändern sie die Situation im Hinblick auf die definierten Ziele, wurden Benachteiligungsmuster und strukturelle Diskriminierungen vermindert?

Um diese Fragen beantworten zu können bedarf es sowohl quantitativer als auch qualitativer Daten, die die Überprüfung der Erreichung des gesetzten Ziels nämlich den Abbau von Barrieren für Personen mit Migratioshintergrund beim Zugang zum LehrerInnenberuf an österreichischen öffentlichen Schulen ermöglichen.

Wieviele LehrerInnen mit Migrationshintergrund konnten eingestellt werden? Wieviele MigrantInnen sind unter den Studierenden an der Universität und den Pä-dagogischen Hoschschulen vertreten? Gibt es mehr SchülerInnen mit Migrationshintergrund an den Schulen, an denen es mehr LehrerInnen mit Migrationshintergrund gibt? Solche Analysen setzen voraus, dass die relevanten Daten wie das Geburtsland der Ausbzubildenden bzw. der JunglehrerInnen ebenso erfasst werden wie ihre Mutterprache und das Geburtsland ihrer Eltern. Andrereseits könnte auch überprüft werden, ob die arrivierten LehrerInnen vermehrt Fortbildungen zum Thema Diversität besuchen. Das wäre ein Indikator dafür, dass sie dem Thema gegenüber offener werden und den Nutzen erkennen, den sie in der täglichen Arbeit mit heterogenen Schulklassen haben.

Ebenso müssen die geeigneten Instrumente ausgewählt werden, um eine Erfolgsmessung möglich zu machen. Abgesehen von diesen quantitativen Daten sollten daher beispielsweise Gespräche mit Studierenden und JunglehrerInnen mit Migrationshintergrund geführt werden, ob sie aktiv motiviert wurden LehrerInnen zu werden, von wem und ob sie mit dem eingeschlagenen Berufsweg zufrieden sind. Wie sie an den Schulen aufgenommen wurden und mit welchen Barrieren sie bisher an ihren Schulen konfrontiert waren. Auch die nicht zur Zielgruppe zählenden LehrerInnen sollten befragt werden: Wie sieht es mit ihrer Zufriedenheit aus? Hat sich das Arbeitsklima verändert? Wenn ja, wie? Wie funktioniert der Wissens- und Kompetenztransfer zwischen den arrivierten und den neuen LehrerInnen? Stellt das Thema Diversität im Klassenzimmer weniger Herausforderungen dar als früher und hängt das mit der geänderten Zusammensetzung der LehrerInnenschaft zusammen? Die SchülerInnen könnten ebenfalls zu ihren Erfahrungen mit dem veränderten Lehrkörper befragt werden. Hat sich das Lernklima verändert? Werden andere inhaltliche und soziale Kompetenzen als früher mehr geschätzt?

Antworten auf diese Fragen ebenso wie die Analyse der statistischen Daten sollten Schlüsse zulassen in wie weit es bereits gelungen ist, Barrieren beim Zugang zum LehrerInnenberuf für Personen mit Migrationshintergrund abzubauen. Wenn bereits große Fortschritte erzielt wurden, dann können eventuell einige Maßnahmen zurückgefahren werden und die Zieldefinition überarbeitet werden. Wenn jedoch keine Veränderungen in der Zusammensetzung der LehrerInnenschaft und in der Schulkultur festzustellen sind, dann sollten die Maßnahmen analysiert und überarbeitet werden. Sprich es sollte eine Rückkehr zum Schritt fünf nämlich Entscheidung über die Instrumente zur Zielerreichung erfolgen und der Prozess bis zum letzten Schritt solange durchlaufen werden bis das Ziel der Gleichstellung erreicht und Positive Maßnahmen somit obsolet geworden sind. Das würde bedeuten, dass LehrerInnen mit Migrationshintergrund zu einer Selbstverständlichkeit geworden sind und die Berufswahl LehrerIn unter allen SchülerInnen als Option wahrgenommen wird.

Umsetzungsplanung an Hand eines Beispiels

Positive Maßnahmen für Menschen mit Behinderung in Krankenhäusern bzw. im öffentlichen Dienst

Erarbeitet im Rahmen der ExpertInnentagung „Positive Maßnahmen – Eine Strategie zur Bekämpfung von Diskriminierungen und zur Herstellung von Chancengleichheit?“ im April 2009

Wo stehen wir jetzt:

• Zu wenige Menschen mit Behinderungen in einem Angestelltenverhältnis
• Wenig behinderte Menschen mit höherer Bildung, da Angebote fehlen bzw. teilweise Zugangsbeschränkungen bestehen
• Es werden lieber gesetzlich mögliche Abschlagszahlungen geleistet, als behinderte Menschen aufgenommen
• Es werden keine Botschaften ausgesendet, dass behinderte Menschen willkommen sind

Ziel:

• Erreichen des Soll-Standes bei der Einstellung von Menschen mit Behinderungen laut Behinderteneinstellungsgesetz
• Verstärkte Einstellung und Förderung (Aufstiegsmöglichkeiten) von behinderten Menschen

Konkrete Maßnahmen:

• Die Umsetzung benötigt „Herz und Hirn“
• Personal und Finanzressourcen müssen zur Verfügung gestellt werden, aber der Einbau in bestehende Arbeits- und Kommunikationsabläufe hat Priorität („Keine Angst vor Mehrkosten!)
• PR mit allen relevanten Dialoggruppen ( Stakeholdern)
• Berufsberatung intensivieren
• Erleichterter Zugang zur Berufswelt durch Schaffung von Lehrstellen für Menschen mit Behinderung
• Anreize für ArbeitgeberInnen (finanzielle Förderungen)
• Sensibilisierung des derzeitigen Personals zur Situation von Menschen mit Behinderungen
• Coaching für Menschen mit Behinderung (NeueinsteigerInnen) und Vorgesetzte
• Bildung von Tandems bzw. Mentoring am Arbeitsplatz

Hindernde Faktoren:

• Ignoranz gegenüber dem Thema („Brettl’ vorm Kopf“)
• Menschen mit Gehbehinderung werden noch eher akzeptiert als z.B. blinde, gehörlose oder psychisch kranke Menschen.
• Angst vor möglichen Konflikten in einer Abteilung
• Angst, dass Arbeitsaufträge nicht erledigt werden können
• Angst vor Mehrkosten bzw. Qualitätsverlust

Zielerreichung:

Die Zielerreichung ist gegeben, wenn bei Umsetzung der Maßnahmen innerhalb von zwei Jahren ein signifikanter Anstieg bei der Einstellung von Menschen mit Behinderungen feststellbar ist, Abschlagszahlungen sinken und eine Annäherung an die Quoten nach dem Behinderteneinstellungsgesetz absehbar ist. Die Evaluierung muss die tatsächliche Umsetzung der geplanten Maßnahmen beinhalten sowie die tatsächlichen Aufnahmen bzw. Förderungen.