Kapitel 6

Lessons Learned

Dieses Kapitel präsentiert Erfahrungen in der Umsetzung von Positive Maßnahmen, die wir mittels Literaturrecherche, ExpertInneninterviews und des Austausches von ExpertInnen untereinander gesammelt haben. Es kristallisiert externe und organisationsinterne Faktoren heraus, die die Einführung und Umsetzung von Positiven Maßnahmen in unterschiedlichen Kontexten befördert haben. Lessons learned beinhalten immer auch Stolpersteine, die hier aufgezeigt werden und so bei der Entwicklung neuer Positiver Maßnahmen in verschiedensten Zusammenhängen mitbedacht werden können.

Externe Motivationsfaktoren

Gesetzliche Regelungen (siehe Kapitel 2, Rechtliche und politische Rahmenbedingungen in Österreich) sind die wichtigsten Voraussetzungen für die Einführung Positive Maßnahmen in öffentlichen, privaten aber auch gemeinnützigen Organisationen. Diese Annahme wurde in einer Umfrage 1 bestätigt, in der 47 Prozent gesetzliche Regelungen als ausschlaggebenden motivierenden Faktor nannten (siehe Grafik Motivationsfaktoren zur Einführung von Positiven Maßnahmen). 2 Eng mit der Gleichbehandlungsgesetzgebung insgesamt sind Ängste vor Gerichtsverfahren und den damit verbundenen (hohen) Schadenersatzforderungen verbunden. Die letzt genannten Faktoren spielen in Österreich derzeit keine besonders große Rolle, da es weder eine signifikante Anzahl an anhängigen Gerichtsverfahren noch erfolgreich ausgefochtene Fälle mit hohen Schadenersatzzahlungen gibt. Diese Ängste können sich aber durchaus positiv auf das Bedürfnis Maßnahmen im Anti-Diskriminierungsbereich zu setzen auswirken, um Diskriminierungsvorwürfen zu entgehen.

Bei Organisationen, die in Österreich Positive Maßnahmen umsetzen, scheinen die gesetzlichen Rahmenbedingungen allerdings wenig relevant zu sein (siehe Kapitel 5, Good Practice Beispiele aus/in Österreich). Die vagen gesetzlichen Rahmenbedingungen in Österreich – außer im Bereich Behinderung und Geschlecht – lassen relativ viel Spielraum für die Umsetzung von Positiven Maßnahmen. Insofern ist es nicht verwunderlich, dass 48 Prozent der österreichischen Befragten Positive Maßnahmen mit positiver Diskriminierung verwechselten (Durchschnitt: 19%). 3

Eindeutige gesetzliche Regelungen zur aktiven Förderung von Positive Maßnahmen brauchen den politischen Willen Gleichbehandlung und soziale Eingliederung strukturell zu verankern und in der Gesellschaft zu verwirklichen. Derzeit wird der politische Wille zur Umsetzung von Positiven Maßnahmen in Österreich nur sehr punktuell sichtbar. Ein gutes Beispiel dafür ist das Projekt „Wien braucht dich!“ (siehe Kapitel 5, Good Practice Beispiele aus/in Österreich), das durch eine Dreiparteieneinigung (SPÖ, ÖVP und Grüne) in Wien und das Regierungsprogramm 2008-2013 4 der Bundesregierung unterstützt wird. Das „Büro Chancen Nutzen“ wird ebenfalls von gewichtigen gesellschaftspolitischen AkteurInnen – nämlich der Sozialpartnerschaft – getragen. Die Arbeitsassistenz ist im Behindertengleichstellungsgesetz verankert, welches die Basis für ein professionelles und verlässliches Angebot für arbeitsuchende Menschen mit psychischen Problemen bzw. psychiatrischen oder neurologischen Erkrankungen schafft. Allerdings führt dieser politische Wille in seiner derzeitigen Form noch nicht zu einer nachhaltigen Veränderung der Strukturen, Gesetze, Institutionen und somit der rechtlichen sowie gesellschaftlichen Kultur. In einer solchen Kultur würden die Anerkennung von Rechten sozial ausgegrenzter Gruppen, der Ausgleich von strukturellen Defiziten und die Teilhabe aller gesellschaftlicher Gruppen an politischen, wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Rechten eine Selbstverständlichkeit darstellen. So würde ein allgemeines Bewusstsein für strukturelle Diskriminierung und ihre Folgen geschaffen.

Die Realität des demografischen Wandels bestimmt wesentlich die Struktur des derzeitigen aber auch zukünftigen Arbeitskräfte-, KonsumentInnen- bzw. KlientInnenpotentials. Dies macht Überlegungen notwendig, wie in einer alternden und auch in anderen Bereichen immer vielfältiger werdenden Gesellschaft die Interessen und Bedürfnisse aller KonsumentInnen und KlientInnen abgedeckt werden können und die Leistungsfähigkeit und Kompetenzen möglichst vieler im Erwerbsalter befindlicher Menschen am Arbeitsmarkt genutzt werden können. Diese Vielfalt als Realität in der eigenen Organisation und in der Organisationsumwelt hat beispielsweise den Wiener Krankenanstaltenverbund, das Wiener Magistrat und das Brigittenauer Gymnasium (siehe Kapitel 5, Good Practice Beispiele aus/in Österreich) dazu motiviert Positive Maßnahmen zu setzen. Die organisationsintern gesammelten Erfahrungen im Umgang mit Vielfalt sind eine wesentliche Voraussetzung, um geeignete Maßnahmen entwickeln zu können.

Die öffentliche Hand spielt nicht nur eine wichtige Rolle beim in Gang bringen dieser strukturellen Veränderungen, sondern kann auch eine Vorbildfunktion übernehmen. Öffentliche Einrichtungen wie zum Beispiel das Magistrat der Stadt Wien, die Wiener Polizei oder der Wiener Krankenanstaltenverbund können mit erfolgreich umgesetzten Positive Maßnahmen in ihren eigenen Reihen Unternehmen und zivilgesellschaftliche Einrichtungen zur Nachahmung animieren. Positive Maßnahmen könnten zu einer besseren Abbildung der gesellschaftlichen Vielfalt in öffentlichen Institutionen führen, die dadurch mehr Legitimation bei der Erfüllung ihrer Aufgaben bekommen würden. Darüber hinaus könnten öffentlich vergebene Förderungen, Subventionen und Aufträge in bestimmten Bereichen von der Umsetzung Positiver Maßnahmen abhängig gemacht werden. Unserer Einschätzung nach wäre die Koppelung der Vergabe von öffentlichen Aufträgen und Subventionen an die Umsetzung Positiver Maßnahmen ein wichtiger treibender Faktor. Die Stadt Wien hat beispielsweise bereits Überlegungen angestellt, die öffentliche Auftragsvergabe an frauenfördernde Maßnahmen zu koppeln. Dies könnte ein „wichtiger Hebel sein, um in den Betrieben frauenfördernde Maßnahmen zu initiieren“ 5. Das österreichische Bundesvergabegesetz 6 ermöglicht durchaus die Berücksichtigung sozialer Kriterien. Darüber hinaus sollten Fraueninteressen bereits in die Beschreibung der von der öffentlichen Hand zu beschaffenden Leistung einfließen und Genderkompetenz könnte auch ein qualitatives Zuschlagskriterium 7 sein. Eine solche Maßnahme sollte im Sinne eines Gleichstellungs- Mainstreaming auch auf andere potentiell von struktureller Diskriminierung betroffene Gruppen ausgedehnt werden.

Die wirksame Umsetzung einer solchen Maßnahme für verschiedenste benachteiligte Gruppen würde auch einen nationalen Aktionsplan für soziale Eingliederung voraussetzen, in dem klare Ziele für Positive Maßnahmen ebenso wie messbare Indikatoren unter Beteiligung der potentiellen Zielgruppen definiert werden, die das Zusammenstellen von Kriterien für öffentliche Förderungen und Aufträge ermöglichen. Derzeit werden Überlegungen in Richtung GeldgeberInnen noch von wenigen als ausschlaggebend für die Einführung von Positiven Maßnahmen genannt (siehe Grafik Motivationsfaktoren zur Einführung von Positiven Maßnahmen).

Als wichtige externe Motivationsfaktoren gelten weiters Good Practice Beispiele und die Zusammenarbeit mit Stakeholdern (siehe Grafik Motivationsfaktoren zur Einführung von Positiven Maßnahmen). Dieses Handbuch versucht einen Beitrag zur Verbreitung von Good Practice Beispielen (siehe Ausführungen weiter unten) zu liefern, um Zugang zu Anregungen aus unterschiedlichen Organisations- und Diskriminierungskontexten zu schaffen. Darüber hinaus wären die Etablierung von Strukturen und Kanälen hilfreich, die den Erfahrungsaustausch über Entwicklung, Umsetzung und Evaluierung von Positive Maßnahmen nicht nur innerhalb Österreichs sondern auch mit andern europäischen Ländern fördern. Stakeholder spielen im Rahmen eines solchen Erfahrungsaustausches eine wichtige Rolle. Zu diesen zählen Selbstvertretungsorganisationen, die Interessen der von Positiven Maßnahmen erfassten Gruppen vertretende Organisationen aber auch zu den Zielgruppen von positiven Maßnahmen zählende MitarbeiterInnen. Sie bringen Hintergrundinformation und praxisnahe Erfahrungen mit Fähigkeiten, Kompetenzen und Bedürfnissen unterschiedlichster potentieller Zielgruppen ein. Gerade die aktive Suche nach PolizeibeamtInnen mit Migrationshintergrund hat gezeigt, dass die Beteiligung von bereits in der Polizei arbeitenden Personen mit Migrationshintergrund als Role Models am Rekrutierungsprozess wichtig ist (siehe Kapitel 5, Good Practice Beispiele aus/in Österreich). Allerdings birgt das die Gefahr in sich MitarbeiterInnen als MigrantInnen „zu outen“, die ihre Herkunft eigentlich nicht zum Thema machen wollten. Darüber hinaus war die Einbindung von externer Expertise in der Arbeit mit MigrantInnen wichtig, um an die gewünschte Zielgruppe heranzukommen. Auch das „Büro Chancen Nutzen“ arbeitet mit Vernetzung und Kooperationen, um die Beschäftigungsmöglichkeiten für Menschen mit Behinderungen, chronischen und/oder psychischen Erkrankungen aber auch ältere Menschen zu steigern. Die Ermöglichung dieses Erfahrungsaustausches mit dem Ziel der Umsetzung innovativer und nachhaltiger Positiver Maßnahmen sind Teil der sozialen Verantwortung, die wesentlich vom politischen Willen getragen werden muss.

Fraglich ist, ob Preise und Wettbewerbe externe Förderungs- und Motivationsfaktoren für Unternehmen darstellen, um Positive Maßnahmen zu setzen. (Eine detaillierte Beschreibung der Preise und Wettbewerbe findet sich im Artikel „Preise und Wettbewerbe – ein Motivitationsfaktor?“ von Verena Widl, Beitrag II im anschließenden Kapitel 6a.) An österreichische Unternehmen wurden bisher eine handvoll Preise verliehen, die zwar nicht eindeutig die Umsetzung Positiver Maßnahmen fördern, aber Themen wie sozialen Verantwortung, guteR ArbeitgeberIn oder Integration von potentiell von Benachteiligung betroffenen Gruppen in Unternehmen aufgreifen (siehe Artikel Preise und Wettbewerbe – ein Motivationsfaktor? in Kapitel 6a). Die angeführten Bespiele deuten darauf hin, dass die Motivation eher bei Unternehmen greift, die bereits Maßnahmen eingeführt haben. Erhält ein solches Unternehmen einen Preis, übt dieser eine motivierende und positive Wirkung auf zwei Ebenen aus: Nach außen als Imageboost (zumindest bei größeren Preisen) und nach innen als MitarbeiterInnenmotivation. Bedenklich stimmt uns allerdings, dass die in den angefragten Unternehmen für die Auskunft über Preise Zuständigen ausschließlich männlich waren. Dies legt den Schluss nahe, dass die Frauenförderung sich noch nicht wirksam in der Karriereförderung niederschlägt.

Bei Firmen, in deren Unternehmensphilosophie Chancengleichheit und Anti-Diskriminierung kein Thema sind, werden vermutlich auch zukünftig Preise keine fördernde Wirkung haben. Jene UnternehmerInnen, die bereits mit dem Gedanken der Einführung Positive Maßnahmen spielen, könnten durch das Wissen über bestehende Preise zur Umsetzung angespornt werden. Im Vordergrund bei solchen Preisverleihungen scheint die Motivation der MitarbeiterInnen und ihrer Zufriedenheit zu stehen, die wiederum zu einer Verbesserung des Arbeitsklimas und einer Senkung der MitarbeiterInnenfluktuation beitragen kann. Weiters stärken Preise die Motivation und Identifikation der MitarbeiterInnen mit den gesetzten Maßnahmen, für die das jeweilige Unternehmen ausgezeichnet wurde. Solche Wettbewerbe können auch zum Anlass für eine Standortbestimmung des Unternehmens in Bezug auf die jeweilige Maßnahme genommen werden. Sie dienen jedoch auch der Bewusstseinsschärfung und der Imagepflege nach außen. Inwiefern sie wirtschaftliche Auswirkungen zeigen bleibt genauso im Unklaren wie die eventuell durch Positive Maßnahmen erzielbaren ökonomischen Vorteile (siehe Kapitel 6, Abschnitt Effektivität Positiver Maßnahmen).

Wichtige AkteurInnen für die Schaffung eines förderlichen Klimas für potentiell von Diskriminierungen betroffene bzw. sozial ausgegrenzte Personengruppen sind die Medien. Sie bedienen des Öfteren Stereotype und Vorurteile der Öffentlichkeit und unterstützen negative Haltungen der Gesellschaft. Manche möglichen Zielgruppen für Positive Maßnahmen kommen in der medialen Berichterstattung überhaupt nicht vor, sprich sie rücken nicht ins Bewusstsein der LeserInnen, andere Gruppen finden vorwiegend in negativen Zusammenhängen Eingang in die Berichterstattung. Diese Kontexte reichen von der Kriminalisierung von AsylwerberInnen, MigrantInnen oder Homosexuellen bis hin zur Diskreditierung von behinderten Menschen als VerursacherInnen unnötiger Kosten 8. Meinungsfreiheit endet dort, wo die Würde der Menschen und/oder das Recht auf Nicht-Diskriminierung verletzt werden. Kritischer und dennoch gesamtgesellschaftlich verantwortungsvoller Journalismus sollte nicht zur Verfestigung von Stereotypen und Vorurteilen beitragen, sondern die Vision einer von den Werten der Gleichbehandlung und Gleichstellung getragenen Gesellschaft fördern. Die Erreichung dieses Ziels kann durch Berichterstattung, Kommentare und die Unterstützung bestimmter Kampagnen befördert werden ebenso wie durch die Förderung der Partizipation unterschiedlicher benachteiligter Gruppen in den Medien selbst (siehe Artikel Partizipationsförderung von MigrantInnen in Medien in Kapitel 6a). Der jährlich durchgeführte EU Journalistenwettbewerb zum Thema Diskriminierung und Vielfalt zeichnet JournalistInnen aus, die mit ihrer Berichterstattung Bewusstsein für die Vorteile der Förderung von Vielfalt und der Notwendigkeit der Bekämpfung von Diskriminierungen schaffen. 9

(Im anschließenden Kapitel 6a, Beitrag I befasst sich Andrea Stapper ausführlich mit dem Thema „Partizipationsförderung von MigrantInnen in Medien“.)

Die in Österreich an der Umsetzung Positive Maßnahmen Interessierten scheinen ein relativ breit gefasstes, zur Verbesserung der Lebenssituation aller beitragendes Konzept dieser Maßnahmen zu teilen. 10 Dieser Zugang könnte mit der bis in die frühen 1990er Jahre zumindest durch punktuelle Erweiterungen geprägten Sozialpolitik zusammenhängen, die noch auf dem Konsens basierten, dass sozialstaatlicher Schutz und soziale Sicherung einen unverzichtbaren Gestaltungsfaktor der Lebens- und Arbeitsbedingungen darstellen. Mitte der 1980er Jahre begann dieser sozialstaatliche Grundkonsens aufzubrechen und ist im neuen Jahrtausend weitgehend verloren gegangen. 11 Auf der Suche nach einem neuen gesellschaftlichen Grundkonsens könnten Positive Maßnahmen einen Anstoß liefern, zukunftsweisende sozialpolitische Wege zu gehen. Diese könnten zu einer realen Verbesserung der Lebenssituation aller beitragen, v.a. für die derzeit potentiell von Diskriminierungen Betroffenen bzw. sozial an den Rand gedrängten Gruppen und sollte auch zu strukturellen Veränderungen führen.

Ein wichtiger Ansatzpunkt für strukturellen Wandel ist das Bildungssystem, das in seiner derzeitigen Form viele Ungleichheiten reproduziert und weiter verfestigt. Diese Tendenzen hängen mit von der OECD identifizierten Schwächen des Systems zusammen – nämlich die frühe Trennung von Kindern in verschiedene Schulformen und die Abhängigkeit des Bildungssystems von der Unterstützung der Eltern. 12

Organisationsinterne Motivationsfaktoren

Als allgemeine Motivationsfaktoren zur Einführung von Positiven Maßnahmen innerhalb von Organisationen 13 gelten unter anderem Altruismus und moralische bzw. ethische Gesichtspunkte. Dies ist nachvollziehbar, da die erfolgreiche Umsetzung solcher Maßnahmen oft eng mit dem Engagement einzelner Personen verbunden ist. Dies wird u.a. bei den Good Practice Beispielen vom Wiener Krankenanstaltenverbund und vom Brigittenauer Gymnasium deutlich: In beiden Organisationen sind motivierte und kreative MitarbeiterInnen wichtige Stützen in der Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen. Weiters können wirtschaftliche Gründe einen Anreiz bieten: Dazu zählen beispielsweise die Steigerung der Arbeitszufriedenheit und somit der Arbeitseffizienz der MitarbeiterInnen ebenso wie die Erhöhung der KundInnenzufriedenheit oder das Gewinnen neuer Märkte. Das im Rahmen des Wiener Krankenanstaltenverbundes eingeführte integrationsorientierte Diversitätsmanagement wurde als vielversprechendes Instrument bezeichnet, das einen Rahmen für die bessere Entwicklung und Entfaltung der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit der MitarbeiterInnen schafft, aber auch den unterschiedlichen Bedürfnissen der KlientInnen Rechnung trägt (siehe Kapitel 5, Good Practice Beispiele in/aus Österreich). Unter den Befragten rangierte der Unternehmensnutzen allerdings unter den weniger oft genannten Motivationsfaktoren (siehe Grafik Motivationsfaktoren zur Einführung von Positiven Maßnahmen). Eine Erklärung dafür liegt wahrscheinlich in der Schwierigkeit solche Veränderungen eindeutig und ausschließlich auf die Einführung Positiver Maßnahmen zurückzuführen (siehe Kapitel 6, Abschnitt Effektivität Positiver Maßnahmen). Die Analyse von MitarbeiterInnen- und KonsumentInnenprofilen wurde von jeweils einem Viertel der Befragten als wichtiges Element im Vorfeld der Einführung Positiver Maßnahmen angeführt (siehe Grafik Motivationsfaktoren zur Einführung von Positiven Maßnahmen).

Eine ernst gemeinte Umsetzung des Prinzips der sozialen Unternehmensverantwortung macht die Bekämpfung von Ungleichheiten und die Förderung von Integration zu inhärenten Bestandteilen und ist somit geeignet Positive Maßnahmen in Gang zu bringen. Positive Maßnahmen können zu einem Managementinstrument werden, das Vorteile für ArbeitnehmerInnen aber auch für das Management bzw. die EigentümerInnen bringt. Gewerkschaften und BetriebsrätInnen spielen laut den Befragten im Vergleich zu anderen genannten Faktoren noch keine besonders wichtige Rolle bei der Einführung von Positiven Maßnahmen (siehe Grafik Motivationsfaktoren zur Einführung von Positiven Maßnahmen). Diese Erfahrungen könnten darin begründet sein, dass BetriebsrätInnen und GewerkschafterInnen oft wenig Bewusstsein für Benachteiligungen bestimmter Gruppen am Arbeitsmarkt haben. Gerade als VertreterInnen der ArbeitnehmerInneninteressen und ihrem Verständnis als die Gesellschaft aktiv gestalten wollende Kräfte folgend müsste ihnen Gleichbehandlung und reale Gleichstellung ein wichtiges Anliegen sein. Verstärkte Schulung und Bewusstseinsbildung im Bereich Erkennen von (strukturellen) Diskriminierungen und dem Entwickeln geeigneter Gegenmaßnahmen wäre in dieser Stakeholdergruppe daher von besonderer Bedeutung.

Betriebsinterne Beratung wurde von mehr als einem Drittel der Befragten als wichtig für die Einführung Positiver Maßnahmen genannt. Der Anstoß für Überlegungen, die zu Positiven Maßnahmen führen, kann in unterschiedlichsten Herausforderungen liegen. Organisationen wie beispielsweise der Wiener Krankenanstaltenverbund, der aus 32.000 MitarbeiterInnen besteht, die zu unterschiedlichsten Berufsgruppen zählen, in verschiedenen Hierarchieebenen arbeiten und aus 60 Herkunftsländern kommen und darüber hinaus noch andere Diversitätsmerkmale wie Alter, Behinderung, Religion, sexuelle Orientierung oder Geschlecht aufweisen, müssen sich dieser Vielfalt bewusst werden. Sie stellt einerseits eine Ressource dar, kann aber beispielsweise auch zur Verlangsamung von Arbeitsabläufen und somit zu Konflikten führen. Diese werden oft rasch ethnisiert, obwohl sie eigentlich ganz andere Ursachen haben: Beispielsweise nehmen VertreterInnen aus bestimmten Organisationseinheiten nie an zu bestimmten Zeiten festgelegten Besprechungen teil. Es wird vermutet, dass es Konflikte gibt, weil MitarbeiterInnen mit unterschiedlichen ethnischen Hintergründen an den Besprechungen beteiligt sind. Nach internen Überlegungen wird klar, dass sie nicht teilnehmen können, weil sie zu diesem Zeitpunk Dienstübergabe haben. Eine interne Analyse der Belegschaft könnte auch das Phänomen der gläsernen Decke deutlich machen, wenn nämlich Spitzenpositionen ungleich unter unterschiedlichen Gruppen von Menschen unabhängig von ihrer Qualifikation (Frauen/Männer, Angehörige einer ethnischen Minderheit/Mehrheit, Teilzeit-/Vollzeitkraft, jung/alt) verteilt sind. Manche Organisationen müssen sich auch dem Problem der gläsernen Box stellen, das die Reduktion bestimmter Gruppen auf bestimmte Arbeitsbereiche und Zielgruppen bedeutet. Dies passierte beispielsweise in den 1990er Jahren bei der niederländischen Polizei, als MitarbeiterInnen aufgrund ihres kulturellen Hintergrundes mit dem Ziel eingestellt wurden besser die Bedürfnisse und Interessen ihrer eigenen Herkunftsgruppe zu verstehen. Sie wurden primär für Einsätze in der eigenen Gruppe verwendet, was zu einer Verstärkung von bestimmten Stereotypen führte. 14 Dieses Phänomen kann auch bei SozialarbeiterInnen oder LehrerInnen beobachtet werden.

Diese Beispiele zeigen, dass interne Beratungen und Analysen relevant sind, um die Situation der Organisation in Bezug auf (strukturelle) Diskriminierungen zu reflektieren, Zugang zu relevanten Hintergrundinformationen zu bekommen, sich der relevanten Stakeholder bewusst zu werden und sich mit dem Ausmaß an Risikofreudigkeit zu beschäftigen. In Österreich scheinen solche Gespräche oft um das Widerspiegeln der gesellschaftlichen Vielfalt in der eigenen Organisation zu kreisen. 15 Ausschlaggebend dafür kann der Arbeitsbereich der betreffenden Einrichtung sein, wenn dieser beispielsweise die Arbeit mit potentiellen Zielgruppen einschließt. Durch Positive Maßnahmen kann die Beteiligung und Repräsentation von Mitgliedern dieser Zielgruppe erhöht werden, wodurch die Organisation Zugang zu wichtigen Hintergrundinformationen bekommt, von unterschiedlichen Perspektiven auf Prozesse, Produkte bzw. Serviceleistungen profitieren und zukünftig etwaige Missverständnisse unter MitarbeiterInnen aber auch zwischen MitarbeiterInnen und KundInnen bzw. KlientInnen vermeiden kann. Entscheidend für die Einführung Positiver Maßnahmen kann auch der Wunsch nach Konfliktvermeidung zwischen den MitarbeiterInnen eines Unternehmens sein. Um dies gewährleisten zu können, sollten Positive Maßnahmen stets das Ziel haben die Arbeitssituation aller MitarbeiterInnen zu verbessern.

Erfolgsfördernde Faktoren

In diesem Abschnitt wird eine Auswahl an Faktoren präsentiert, die sich in unterschiedlichen nationalen und organisationalen Zusammenhängen als unterstützend für die Einführung von Positiven Maßnahmen erwiesen haben. Sie sind allerdings keine hinreichende Garantie für die Zielerreichung der jeweiligen Positiven Maßnahmen, da diese je nach identifiziertem Problem, Kontext und Rahmenbedingungen sehr unterschiedlich sind. Eine eingehende Analyse der Ausgangsbedingungen ermöglicht das Erkennen von Unterschieden, Diskriminierungen und ihren Folgen und somit eine Entscheidung darüber, wann wer welche Form des Empowerment braucht. So wird die Planung und Entwicklung von für einen bestimmten Kontext und für eine ausgewählte Zielgruppe maßgeschneiderten Positiven Maßnahmen möglich. 16 Die Involvierung von Menschen, die selbst mit strukturellen Barrieren konfrontiert und damit die eigentlichen ExpertInnen sind, ermöglicht die Berücksichtigung der konkreten Interessen und Bedürfnisse der ausgewählten Zielgruppe bereits in der Planungsphase. Die aktive Einbindung dieser ExpertInnen erweitert das Organisationswissen und die Expertise einzelner beteiligter MitarbeiterInnen. Diese WissensträgerInnen werden zu wichtigen MultiplikatorInnen. Bei der Konzeptionierung Positiver Maßnahmen sind Zielgruppenorientierung, Zielorientierung und Effektivitätsüberlegungen unumgänglich.

Von Beginn an geschaffene institutionelle, strukturelle und personelle Voraussetzungen ermöglichen eine effektive Umsetzung von Positiven Maßnahmen. Ein wesentlicher Teil davon ist die Einplanung adäquater finanzieller und personeller Ressourcen. Beispiel für eine solche Verankerung ist die Wiener Magistratsabteilung für Integrations- und Diversitätsangelegenheiten, die als Dienstleistung für alle anderen Magistratsabteilung den Diversity Check anbietet (siehe Kapitel 5, Good Practice in/aus Österreich). Die Anerkennung der von dieser Abteilung zur Verfügung gestellten Expertise innerhalb des Magistrats gilt als wesentlicher Erfolgsfaktor. Sie trägt auch dazu bei, dass die AbnehmerInnen in der Dienstleistung den Nutzen für ihre alltägliche Arbeit erkennen, denn nur dann können die Maßnahmen erfolgreich umgesetzt werden.

Die Einführung und Implementierung nachhaltiger Positiver Maßnahmen verfolgt nicht nur das Ziel bestehende Ungleichheiten und Diskriminierungen zu beseitigen, sondern die Strukturen einer Organisation zu verändern und sie idealer Weise durchlässig, offen und diskriminierungsfrei zu gestalten. Diese Zielsetzung verlangt nach einem prozessorientierten Zugang, der nicht linear zu positiven Veränderungen führt. Insofern ist nicht gewährleistet, dass alle Prozesse sofort reibungslos funktionieren. Es kann beispielsweise vorübergehend durchaus zu einer Verlangsamung des Arbeitsprozesses 17 kommen, oder nicht zur Zielgruppe zählende MitarbeiterInnen können sich benachteiligt fühlen und sich gegen die weitere Umsetzung von Positiven Maßnahmen stellen.

Die ursprünglich für eine bestimmte Zielgruppe implementierten Positiven Maßnahmen werden an einem bestimmten Punkt in diesem Prozess obsolet, aber die bis dahin eingesetzten Strukturen dienen weiterhin als Sensoren für Ungleichbehandlungen und werden fortlaufend weiterentwickelt. Der Prozess wird somit zum „Selbstläufer“. 18 Wie Prozesse zur Implementierung von Positiven Maßnahmen gestaltet werden können, wird im Kapitel Leitfaden für den Einsatz von Positiven Maßnahmen beschrieben. 19

Als subjektiv am wichtigsten für die Einführung von Positiven Maßnahmen wurden das individuelle Engagement der Beteiligten ebenso wie die Unterstützung durch die Führungsebene bzw. das Management eingestuft (siehe Grafik Förderliche Faktoren). Immerhin die Hälfte der befragten Organisationen hatte ihre Gleichstellungs- bzw. Diversitätspolitik verschriftlicht, 20 ein Indikator für ein klares Bekenntnis der Führungsebene nach außen und nach innen diese Thematik ernst zu nehmen. Diese Dokumente bilden eine gute Basis für die Einführung Positiver Maßnahmen, denn festgestellte Ungleichheiten und Benachteiligungen bestimmter Gruppen stehen dann eindeutig im Widerspruch zur angestrebten Unternehmenspolitik. In weiterer Folge sollten Positive Maßnahmen zum integralen Bestandteil einer größeren Unternehmensstrategie, der Personalplanung und der Entwicklung von Dienstleistungen werden. 21

Um eine breite Unterstützung der Maßnahmen durch die MitarbeiterInnen zu ermöglichen, die von fast drei Viertel der Befragten als wichtig erachtet wurde, ist das Bekanntmachen der Ziele und Maßnahmen ein essentieller Schritt zur erfolgreichen Umsetzung. Ein Unterstreichen des Nutzens der Maßnahmen für alle nimmt die Ängste vor Benachteiligungen unter den derzeitigen MitarbeiterInnen. Die Förderung von bisher gänzlich ausgeschlossenen oder ausgegrenzten Gruppen führt jedoch in Zukunft unweigerlich zu einem Verlust des privilegierten Zugangs von Mitgliedern der Mehrheitsgesellschaft. Diese Erkenntnisse sollten mit Hilfe von unterstützenden Diskussionen zu den Themen Vielfalt, Diskriminierung und Ausgrenzung, Dialogbereitschaft ebenso wie Kompetenzen im Umgang mit organisationsinterner Skepsis und Ablehnung von Positiven Maßnahmen 22 abgefedert werden. Diese Form der Transparenz erfordert einen offensiven und verantwortungsvollen Umgang mit Informationen und dient der Vertrauensbildung. Unterstützend können Trainings für MitarbeiterInnen in leitenden Positionen aber auch für alle anderen Mitglieder der Belegschaft sein, die die Auswirkungen von Diskriminierungen im Alltag ebenso wie auf die Startpositionen am Arbeitsmarkt erfahrbar und damit verständlich machen.

Obwohl die Unterstützung der obersten Hierarchieebenen als ganz besonders relevant bezeichnet wird, haben Erfahrungen gezeigt, dass ohne die Unterstützung durch alle Hierarchieebenen und vor allem der MitarbeiterInnen unabhängig von ihrer Position im Unternehmen Positive Maßnahmen nicht erfolgreich eingeführt werden können. Interessanter Weise wird der Unterstützung durch das Linienmanagement am wenigsten Bedeutung beigemessen (siehe Grafik Förderliche Faktoren). Das individuelle Engagement der Beteiligten sollte bei einer nachhaltigen Implementierung der Maßnahmen in eine Unternehmensstruktur und -kultur münden, in der Gleichbehandlung und Vielfalt selbstverständliche Werte für das Verhalten aller MitarbeiterInnen darstellen. Das anfängliche Ownership durch einige wenige Beteiligte wird somit zu einem Teil der Unternehmensidentität.

Herausforderungen

Die meisten Hindernisse bei der Einführung von Positiven Maßnahmen lassen sich aus den förderlichen Faktoren ableiten. Einer nachhaltigen strukturellen Veränderung und Verankerung des Wertes Gleichbehandlung steht entgegen, die Umsetzung von Positiven Maßnahmen als Projekt zu begreifen und durchzuführen. Projekte sind auf eine gewisse Zeit angelegt und nur selten auf nachhaltige Veränderungen ausgerichtet. Im Zuge der Entwicklung von Ideen für Positive Maßnahmen und der Überprüfung ihrer Umsetzbarkeit sollten andere geplante oder bereits implementierte Maßnahmen mitbedacht werden, die mit den Positiven Maßnahmen in Konkurrenz stehen oder in Konflikt geraten könnten. 23 Außerdem können bei der Umsetzung bisher unberücksichtigte blinde Flecken offensichtlich werden und eine Umgestaltung der Maßnahmen notwendig machen. 24

Es ist nicht verwunderlich, dass in der subjektiven Wahrnehmung der Befragten das Fehlen finanzieller und zeitlicher Ressourcen am schwersten als Barriere bei der Umsetzung von Positiven Maßnahmen wogen (siehe Grafik Erfahrungen mit Barrieren bei der Umsetzung von Positiven Maßnahmen). Fehlende Ressourcen und Strukturen spielen beispielsweise beim Wiener Krankenanstaltenverbund und im Brigittenauer Gymnasium eine Rolle. Die Schule ist ausschließlich auf den Willen der Handelnden angewiesen, die Aktivitäten, Aktionen und Projekte hauptsächlich in ihrer Freizeit entwickeln und umsetzen. Auch die MA 17 muss mit von der alltäglichen Arbeit gestressten MitarbeiterInnen die Umsetzung von Diversitätsmaßnahmen erarbeiten (siehe Kapitel 5, Good Practice in/aus Österreich). Ein Viertel der Befragten sah Schwierigkeiten beim Messen des Wirkungsgrades als Barriere für die Einführung von Positiven Maßnahmen in der eigenen Organisation. Dieses Hindernis hängt eng mit dem Nichtvorhandensein relevanter Daten sowohl auf gesamtgesellschaftlicher als auch auf organisationaler Ebene zusammen (siehe Kapitel 6, Abschnitt Datensammlung). Weniger oft schienen die Befragten mit fehlender Unterstützung durch das Linienmanagement oder mit erheblichem Widerstand der Belegschaft konfrontiert gewesen zu sein. Die Vertreterin des Wiener Krankenanstaltenverbundes macht deutlich, dass nicht alle MitarbeiterInnen den unterschiedlichen Maßnahmen im Rahmen des integrationsorientierten Diversitäsmanagements gegenüber offen sind. Der Vertreter der Polizei wies darauf hin, dass die Organisationskultur der Exekutive traditionell rein männlich gewesen ist (siehe Kapitel 5, Good Practice in/aus Österreich). Will man/frau nachhaltige Veränderungen herbeiführen, dann muss auch an der Organisationskultur angesetzt werden.

Fehlende Expertise und Informationen stellten für jeweils ein Viertel der Befragten Probleme bei der Einführung Positiver Maßnahmen dar. Dieses Defizit wurde beispielsweise auch vom Vertreter der MA 17 und der Mitarbeiterin der Arbeitsassistenz als hinderlicher Faktor bezeichnet (siehe Kapitel 5, Good Practice in/aus Österreich). Voraussetzung für den Zugang zu diesem Wissen ist u.a. die Vernetzung mit Selbst- und Interessenvertretungsorganisationen. Die zögerliche Beteiligung der Zielgruppen erschwerte in etwa einem Fünftel der Organisationen die Implementierung von Positiven Maßnahmen (siehe Grafik Erfahrungen mit Barrieren bei der Umsetzung von Positiven Maßnahmen). Bisher eher ausgegrenzte und ausgeschlossene Personen zu überzeugen, sich an der Entwicklung Positiver Maßnahmen zu beteiligen, erfordert vertrauensbildende Maßnahmen und zumindest einige wenige schnelle Lösungen, die die Seriosität und Ernsthaftigkeit des Vorhabens unter Beweis stellen.

Hier sind kreative Lösungen gefragt, da Maßnahmen wie beispielsweise die Rekrutierung von Personen aus bestimmten Zielgruppen als MitarbeiterInnen nicht bei allen Organisationen so einfach umzusetzen sind. Manche Unternehmen haben entweder insgesamt wenige Jobs zu besetzen oder es werden nur wenige Stellen über externe Ausschreibungen vergeben. Eine weitere Herausforderung scheint die Skepsis gegenüber aus benachteiligten Gruppen kommenden MitarbeiterInnen zu sein, die entweder neu aufgenommen oder befördert wurden, da ihnen häufig das Label „Quotenmenschen“ zugeschrieben wird. Bewusstseinsbildung für den Zweck und die Handhabung von Quoten sind essentiell: Quoten garantieren beispielsweise in Bereichen, in denen Frauen unterrepräsentiert sind, die bevorzugte Behandlung der Frau bei gleicher Qualifikation der Bewerberin und des Bewerbers solange bis die gewünschte Frauenquote erreicht ist (siehe Kapitel 4, Abschnitt Quoten). Dennoch wird Frauen, die im Rahmen einer Quotenregelung aufgenommen oder befördert wurden, oft vorgeworfen lediglich ihres Geschlechts und nicht ihrer Fähigkeiten wegen den Job bekommen zu haben.

Datensammlung

Eines der Kriterien zur Auswahl von Positiven Maßnahmen als Good Practice Beispiel (siehe Rubrik Mögliche Kriterien für Good Practice Beispiele weiter vorne in diesem Kapitel) ist das Vorhandensein von Daten, die sowohl die Beschreibung der Ausgangslage als auch des Fortschritts oder gegenläufiger Entwicklungen in Richtung Zielsetzung ermöglichen. Daten zu individuell erlebten Formen von Diskriminierung aus der Perspektive der direkt Betroffenen oder von ZeugInnen spiegeln nur einen Teil des Ausschnitts der Realität wider: Darüber hinaus müssen Rahmenbedingungen erfasst werden, die Ausgrenzungen, Ungleichbehandlungen und Diskriminierungen fördern. Oft führen scheinbar neutrale Regeln oder Verfahren zu Benachteiligungen bestimmter Gruppen. Nicht alle Ungleichbehandlungen und Diskriminierungen sind offensichtlich, sondern werden erst durch eine genauere statistische Analyse sichtbar. Daten sollten eigentlich dazu beitragen „das Unsichtbare sichtbar zu machen“. 25

Auf viele Ungleichbehandlungen gibt es Hinweise durch individuelle Vorfälle, die Zusammenhänge mit strukturellen Diskriminierungen haben aber zumeist nicht mit Hilfe von harten Fakten bewiesen werden können. Es gibt individuelle Beschwerden von kopftuchtragenden muslimischen Frauen, die keine Jobs mit direktem KundInnenkontakt bekommen, von gleichgeschlechtlichen Paaren, denen ein Mietvertrag verweigert wird oder von gehörlosen Menschen, die über Probleme in der Kommunikation mit der Polizei berichten. Um diese Formen von ungerechtfertigter Ungleichbehandlung auf gesamtgesellschaftlicher Ebene sichtbar zu machen, reichen die von verschiedenen öffentlichen Einrichtungen wie zum Beispiel der Statistik Austria gesammelten Daten nicht aus.

Die EU Datenschutzrichtlinie (95/46/EG) 26 ebenso wie das Österreichische Datenschutzgesetz 27 klassifizieren beispielsweise die ethnische Herkunft, politische Meinung, die Gewerkschaftszugehörigkeit, religiöse oder philosophische Überzeugung, die Gesundheit oder das Sexualleben als sensible Daten. Die Sammlung dieser Daten ist nicht verboten. Allerdings müssen für die Sammlung persönlicher Daten bestimmte Voraussetzungen erfüllt werden: Der/die Einzelne muss über den Zweck der Datensammlung informiert werden und muss seine/ihre Einwilligung dazu geben. Die gesammelten persönlichen Daten dürfen nur für den angegebenen Zweck verwendet und nicht weiterverarbeitet werden. Das Verbot der Weiterverarbeitung gilt allerdings nur für persönliche nicht aber für anonymisierte Daten, solange die weitere Aufbereitung statistischen und/oder wissenschaftlichen Zwecken dient. 28 Auch die Weiterverarbeitung von sensiblen Daten ist laut Datenschutzgesetz unter bestimmten Bedingungen erlaubt. Dazu zählen u.a. die ausdrückliche Erteilung der Zustimmung des/der Betroffenen zur Verwendung der Daten oder die Verwendung der Daten in nur indirekt personenbezogener Form. Das Prinzip der Verhältnismäßigkeit erfordert darüber hinaus, dass lediglich jene persönlichen Daten gesammelt werden, die für den jeweiligen Zweck notwendig sind. 29 Der Datenschutz bietet keine hinreichende Begründung sensible Daten nicht zu sammeln.

Führt die Sammlung von für die Entwicklung von Gleichbehandlungsstrategien relevanten Daten zu einer weiteren Stigmatisierung der Betroffenen? Wenn wir wirkliche Gleichstellung aller erreichen wollen, dann müssen Unterschiede erkannt und berücksichtigt werden. Die Gleichbehandlung aller ohne Berücksichtigung der Unterschiede führt nicht zur wirklichen Gleichstellung. Bei der Präsentation solcher Daten sollten unnötige Generalisierungen vermieden werden. Das Nichtvorhandensein dieser Daten stärkt jene, die Diskriminierung leugnen bzw. Vorurteile und Stereotypen tradieren und weiterverbreiten. 30 Ein anderes Gegenargument sind die Kosten einer differenzierteren Datensammlung. Dieses Argument ist widerlegbar, da das Weiterbestehen diskriminierender Praktiken ebenfalls Kosten mit sich bringt: Beispielsweise werden Humanressourcen nicht genutzt oder Sozialausgaben steigen.

Das Datenschutzgesetz und die unabhängige Datenschutzkommission bilden einen hinreichenden gesetzlichen Rahmen, um Datenmissbrauch unterbinden zu können. Im Kontext von privaten Organisationen und Unternehmen ist die Skepsis gegenüber dem legalen Umgang mit persönlichen Daten noch größer. Daher gilt es sich gut zu überlegen für welche Zwecke die zu sammelnden Daten verwendet werden sollen und welche persönlichen Daten dafür wirklich notwendig sind (siehe Kapitel 6, Abschnitt Effektivität Positiver Maßnahmen). Angaben zu sensiblen persönlichen Daten müssen freiwillig erfolgen und die Zuordnung zu unterschiedlichen Kategorien muss ebenfalls jedem/jeder Einzelnen überlassen werden. Das Transparentmachen des Zwecks der Datensammlung kann die Bereitschaft des/der Einzelnen zur Angabe der benötigten Daten erhöhen. Wenn Positive Maßnahmen nachhaltig angelegt sind, dann wird sich auch die Unternehmens- oder Organisationskultur so verändern, dass das Sammeln von die Unterschiede sichtbar machenden Daten nicht mehr als bedrohlich und als Diskriminierungen bzw. Ausgrenzungen fördernd wahrgenommen wird.

Um die praktische Durchführbarkeit der Datensammlung garantieren zu können, sollten die zu sammelnden Daten ebenso wie die Methoden der Datensammlung und der Dokumentation genau definiert und mit allen am Prozess beteiligten Personen abgesprochen werden. In manchen Organisationen kann es Sinn machen, eine für den Prozess gesamtverantwortliche Person zu benennen. Dieser Person fällt sowohl die Auswahl und Unterweisung der anderen am Prozess beteiligten MitarbeiterInnen zu als auch die Aufgabe der Koordination und Zusammenführung der Dokumente aus unterschiedlichen Organisationseinheiten. Sinnvoller Weise sollten VertreterInnen aus der Personal(entwicklungs)abteilung, dem Betriebsrat, dem KundInnenservice und etwaigen Beschwerdestellen beteiligt sein. Wenn von Beginn der Implementierung Positiver Maßnahmen an die Datensammlung mitgedacht wird, dann können Daten für die Ausgangssituation generiert werden, um später Vergleiche zu erleichtern. Darüber hinaus können solche Daten in Gerichtsverfahren als entlastendes Beweismaterial verwendet werden.

Die bereits erwähnte Umfrage im Rahmen von PAMECUS zeigte, dass ungefähr 60 Prozent der Befragten zu unterschiedlichen Aspekten von Chancengleichheit Daten sammeln. 31 Die am besten abgedeckten Bereiche sind MitarbeiterInnen, BewerberInnen und Anwerbestrategien (siehe Grafik Bereiche, für die Daten gesammelt werden), was wahrscheinlich mit dem primären Fokus Positiver Maßnahmen auf diese Bereiche zusammenhängt. Weniger oft werden Daten zu Aus- und Weiterbildung bzw. Beförderungen gesammelt. Diese Ergebnisse machen deutlich, dass die Umsetzung von Positiven Maßnahmen noch relativ am Anfang steht und sich im Bereich der Personalentwicklung noch nicht so verfestigt hat. Hier nicht genannte Aspekte wie Versetzungen und Gehaltseinstufungen können Aufschluss über Ungleichbehandlungen geben. Die Personalfluktuation ist auch noch nicht in den Fokus der Aufmerksamkeit gerückt. Die Personalbindung ließe interessante Schlüsse zu, in wie weit neu gewonnene bestimmten Zielgruppen zurechenbare MitarbeiterInnen gut aufgenommen werden und längerfristig für ein Unternehmen arbeiten. Positive Maßnahmen als Marketinginstrument machen die Analyse von KundInnen- bzw. KlientInnenprofilen notwendig.

Wenig überraschend ist die Verteilung der Antworten in Bezug auf das Sammeln von Daten zu unterschiedlichen Aspekten von Vielfalt. Am häufigsten werden Daten zu Geschlecht, Alter, Behinderung und ethnischer Zugehörigkeit gesammelt (siehe Grafik Diversitätsaspekte, zu denen Daten gesammelt werden). Das spiegelt die Tendenz der Konzentration von Positiven Maßnahmen auf bestimmte Gruppen wider, die teilweise auf Kosten anderer Gruppen erfolgt. Religion und sexuelle Orientierung spielen in der Datensammlung eine untergeordnete Rolle. Im Rahmen der PAMECUS-Studie wurden keine Positiven Maßnahmen im Bereich Religion gefunden, 32 ebenso wurde als allgemeiner Trend festgestellt, dass Lesben, Schwule, Bisexuelle und Transgenderpersonen (LGBT) ebenso wie Menschen mit Behinderungen am wenigsten von Positiven Maßnahmen profitieren würden. 33 Letztere Aussage gilt für Österreich nicht in diesem Ausmaß, da Positive Maßnahmen für Menschen mit Behinderungen seit langem gesetzt werden (siehe Kapitel 2, Abschnitt Inklusion von Menschen mit Behinderungen).

Effektivität Positiver Maßnahmen

Es gibt keinen Kriterienkatalog für die Messung der Wirksamkeit von Positiven Maßnahmen. Im Rahmen der meisten Initiativen werden weder Kriterien für den Erfolg noch die Effektivität explizit definiert. Es gibt auch keine Studien über die Langzeitwirkung von Positiven Maßnahmen auf unterschiedliche Zielgruppen und keine zu ihren Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. 34 Die PAMECUS-Umfrage machte deutlich, dass es unter den Befragten wenig Einigkeit darüber gab, welche Instrumente als besonders geeignet für die Messung der Effektivität von Positiven Maßnahmen gesehen wurden (siehe Grafik Wie misst Ihre Organisation die Ergebnisse/die Wirkung/die Effektivität Positiver Maßnahmen?). Die Auswahl der Instrumente hängt mit einer Vielzahl von zu berücksichtigenden Faktoren zusammen: Wer ist die Zielgruppe der jeweiligen Maßnahmen? Auf welche Bereiche zielen die Maßnahmen ab? Wie sieht der Zeitrahmen für die Zielerreichung aus? Welche Qualitätskriterien stehen im Vordergrund? Es kann Sinn machen bereits bewährte Instrumente wie beispielsweise das interne Qualitätsmanagement zu nutzen.

Auf externe Überprüfungen wurde von lediglich einem Sechstel der Befragten zurückgegriffen, auf regelmäßige Überprüfungen wurde von mehr als einem Drittel gesetzt. Der Wiener Krankenanstaltenverband und das „Büro Chancen Nutzen“ greifen beide auf externe Einrichtungen für Monitoring und Evaluierung zurück (siehe Kapitel 5, Good Practice in/aus Österreich). Informelle Strukturen der Bewertung – wie Gespräche mit MitarbeiterInnen, KundInnen oder KlientInnen – wurden häufiger genannt als formelle Strukturen wie Ziel- und Leistungsindikatoren. Ein Fünftel verließ sich auch auf Anekdoten, um ein Gefühl für die Wirksamkeit von Maßnahmen zu bekommen. Viele Bewertungen verlassen sich eher auf subjektive Wahrnehmungen der Beteiligten und nicht auf harte Fakten, die mit „objektiven“ Daten in Verbindung gebracht werden könnten. Hierbei sollte besonderes Augenmerk darauf gelegt werden, dass die vordergründige Zielgruppe der Positiven Maßnahmen in die Konzeptionierung der Effektivitätsmessung ebenso wie in die Bewertung der Maßnahmen einbezogen wird.

Wichtig bei der Wahl der Instrumente zur Erfolgs- bzw. Effektivitätsmessung ist ihre Abstimmung auf den jeweiligen Kontext und die gesetzten Ziele ebenso wie das Feststellen von Veränderungen im Verhältnis zur Ausgangssituation und zu den formulierten Zielen. Sie sollten das Aufdecken von positiven und negativen unerwarteten Effekten ermöglichen, die entweder neue oder die Umgestaltung bereits implementierter Maßnahmen notwendig machen. Hin und wieder werden in diesem Zusammenhang die Grenzen des eigenen Systems sichtbar. In der Luftfahrt führten Positive Maßnahmen zu einer stärkeren Vertretung von Frauen in dieser Branche, gleichzeitig verließen Frauen diesen Sektor wieder in weitaus größeren Zahlen als ihre männlichen Kollegen. Viele waren mit den in einer von Männern dominierten Organisation einhergehenden Schwierigkeiten konfrontiert. 35 Bleibt die Frage welche Maßnahmen in dieser Branche gesetzt werden hätten können, um diese Schwierigkeiten zu überwinden und von einer männerdominierten Organisationskultur zu einer Kultur zu kommen, die die MitarbeiterInnenzufriedenheit unabhängig vom Geschlecht fördert. Oder könnte nicht bereits im Bildungssystem angesetzte werden, indem Mädchen beim Besuch von technischen oder anderen männerdominierten Bereichen mehr gefördert werden. Aber vielleicht ist das keine Frage von entweder oder sondern von sowohl als auch.

Die folgende Grafik „Effektivität von Positiven Maßnahmen“ zeigt, dass eher subjektive Wahrnehmungen die Einschätzung der Wirksamkeit von Positiven Maßnahmen dominieren. Am häufigsten genannt wurden die Schärfung des Bewusstseins für Gleichstellungsthemen, die Verbesserung des Organisationsimage und die Stärkung des Vertrauens der Beteiligten. Positive Maßnahmen sollten letztendlich zu einer nachhaltigen Veränderung im Umgang mit den Thematiken Gleichbehandlung und Gleichstellung, dem Erkennen von ungerechtfertigten Ungleichbehandlungen und deren Auswirkungen führen. Das bedeutet eine Veränderung der Verhaltensweisen in einer Organisation, nicht notwendiger Weise der Einstellungen. In diesem Sinn würde beispielsweise dem Ansteigen von Beschwerden in Bezug auf Ungleichbehandlung und Diskriminierung eine positive Bedeutung im Zusammenhang mit der Wirksamkeit von Positiven Maßnahmen beigemessen. Das Unternehmensklima fördert das Vertrauen der von Diskriminierung Betroffenen und begünstigt gleichzeitig die Entwicklung von Maßnahmen, die zukünftige Diskriminierungen vermeiden. Spezifische Maßnahmen werden dann auch nicht mehr als Ausnahme gesehen sondern sind das Recht der von Diskriminierung und Ausgrenzung betroffenen Personen. Das gestärkte Vertrauen der Beteiligten könnte sich beispielsweise in der vermehrten Inanspruchnahme von Unterstützungsprogrammen oder in der Forderung nach spezifischen Maßnahmen ausdrücken.

Das Empowerment der MitarbeiterInnen durch das Bereitstellen von Netzwerken, das beispielsweise die Selbstorganisationsfähigkeiten der Belegschaft stärkt, oder die Bereitstellung beruflicher Weiterentwicklungsmöglichkeiten, wurden von jeweils etwa drei Viertel der Befragten als Auswirkung von Positiven Maßnahmen beschrieben (siehe Grafik Effektivität von Positiven Maßnahmen). Das bedeutet, dass die Angebote für alle geöffnet werden aber noch nicht dass diese wirklich wahrgenommen werden und sich vor allem positiv auf die Zielgruppen auswirken. Das gut messbare Kriterium der verstärkten Repräsentation der jeweiligen Zielgruppe unter den MitarbeiterInnen wurde von knapp 70 Prozent genannt. Haben mehr Bewerbungen aus der intendierten Zielgruppe dazu geführt? Spiegelt sich dieser Trend auf allen Hierarchieebenen der Organisation wider, sprich wurden die Karrierechancen für alle geöffnet? Ist es beispielsweise zur Redefinition der Rollen einzelner Personen und ihrer Stellung im Unternehmen gekommen? 36 Gab es strukturelle Veränderungen, die zu flexibleren Arbeitszeiten geführt haben, die die Beteiligung bestimmter Gruppen im Gegensatz zu früher ermöglichen? 37 Die Verbesserung der Personalbindung wurde von fast der Hälfte der Befragten als wichtige Auswirkung Positiver Maßnahmen genannt.

Die in diesem Handbuch gesammelten Good Practice Beispiele sprechen von der Sensibilisierung der MitarbeiterInnen und anderer Stakeholder für die Gleichstellungsthematik ebenso wie vom Abbau von Stereotypen, Klischeevorstellungen und Vorurteilen. Dieses gesteigerte Bewusstsein führt zur verstärkten Einplanung verschiedener Bedürfnisse einzelner Interessensgruppen, aber auch zu einer stärkeren Nutzung von Unterstützungsangeboten. Darüber hinaus gab es durchaus Ansätze die gesetzten Maßnahmen in die Gesamtstrategie, die Personalentwicklung, unterschiedliche Prozessabläufe und in die Produkt- bzw. Servicegestaltung zu integrieren (siehe Kapitel 5, Good Practice in/aus Österreich).

Das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen spielte ebenfalls eine Rolle unter den genannten Auswirkungen von Positiven Maßnahmen. Dazu zählen die Verbesserung der Servicequalität bzw. der KundInnenzufriedenheit, die Verbesserung der Arbeitsleistung der Belegschaft, die Steigerung der Effizienz ebenso wie die Verbesserung der finanziellen Ergebnisse. Zur Steigerung der Effizienz könnten beispielsweise der Abbau von Kommunikationsbarrieren und die Verbesserung der internen Kommunikation beitragen. Der ökonomische Nutzen wurde von der Vertreterin des Wiener Krankenanstaltenverbundes bestätigt (siehe Kapitel 5, Good Practice in/aus Österreich): Die Einführung von Maßnahmen im Bereich integrationsorientiertes Diversitätsmanagement führten zum Abbau von Spannungen in interkulturell zusammengesetzten Teams, haben die Anzahl der Beschwerden der PatientInnen und KlientInnen reduziert und die Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen gesteigert. Die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen wurde in der Umfrage nicht explizit abgefragt, sie verbirgt sich nur indirekt in manchen der Antwortkategorien – nämlich in der Personalbindung oder der verbesserten Arbeitsleistung.

Schlussfolgerungen

Die Auswahl der Instrumente und der Durchführungsverantwortung (intern oder extern) zur Messung der Effektivität von Positiven Maßnahmen sollte unter Bedachtnahme der Zielgruppe, des Zeitrahmens, des Bereichs und der zu berücksichtigenden Qualitätskriterien erfolgen.

Die Daten können quantitativer (z.B. Statistiken) oder qualitativer (z.B. Gespräche mit MitarbeiterInnen, Anekdoten) Natur sein. Derzeit dominieren subjektive Wahrnehmungen der Beteiligten und nicht harte Fakten die Überprüfung der Wirksamkeit von Positiven Maßnahmen.

Die Zielgruppe(n) der Positiven Maßnahmen sollten in die Auswahl, Konzeptionierung und Umsetzung der Effektivitätsmessung involviert sein.

Die Instrumente sollten so gewählt werden, dass auch unerwartete Effekte und Zusammenhänge mit anderen Maßnahmen beleuchtet werden.

Es gibt keinen objektiven Katalog, der die möglichen Auswirkungen von Positiven Maßnahmen aufzählt, denn diese stehen immer in Zusammenhang mit den am Beginn organisationsintern definierten Zielen, die je nach Sektor, Branche oder Zielgruppe sehr unterschiedlich sein können.

Anmerkungen

1 Im Rahmen des Projekts PAMECUS (Positive Action Measures in the European Union, Canada, United States & South Africa) haben 632 Organisationen aus 30 europäischen Ländern, Kanada, den USA und Südafrika teilgenommen. Die Umfrage wurde 2008 durchgeführt und ist nicht repräsentativ, sondern lässt vor allem Aussagen über an Positiven Maßnahmen interessierte Organisationen zu.

2 University of Bradford, Centre for Inclusion & Diversity (Hg.Innen) (2009a): Positive Action Measures in the European Union, Canada, United States & South Africa – Survey Report. PAMECUS Series: Volume 2, 20. http://www.brad.ac.uk/pamecus/files/PAMECUS%20Volume%202%20-%20Survey%20Report.pdf [Zugriff am 07.08.2009]

3 University of Bradford, Centre for Inclusion & Diversity (Hg.Innen) (2009a): Positive Action Measures in the European Union, Canada, United States & South Africa – Survey Report. PAMECUS Series: Volume 2, 15. http://www.brad.ac.uk/pamecus/files/PAMECUS%20Volume%202%20-%20Survey%20Report.pdf [Zugriff am 07.08.2009]

4 Republik Österreich (2008): Regierungsprogramm 2008-2013: Gemeinsam für Österreich, 98. http://www.bka.gv.at/DocView.axd?CobId=32965. [Zugriff am 09.09.2009].

5 Presseaussendung: Frauenberger/Vana: Wien wird Auftragsvergabe an Frauenförderung koppeln, in: Rathauskorrespondenz, 24.08.2009. http://www.wien.gv.at/vtx/rk?S=020090824004 [Zugriff am 09.09.2009].

6 Paragraph 19 Absatz 6, Bundes-Verfassungsgesetz (B-VG), BGBl Nr. 1/1930, zuletzt geändert durch BGBl I Nr. 2/2008

7 Presseaussendung: Frauenberger/Vana: Wien wird Auftragsvergabe an Frauenförderung koppeln, in: Rathauskorrespondenz, 24.8.2009. http://www.wien.gv.at/vtx/rk?S=020090824004 [Zugriff am 09.09.2009]

8 Schulze, Marianne (2009): Wider die „Duldung“ von Menschen mit Behinderungen. http://www.bizeps.or.at/news.php?nr=9726 [Zugriff am 14.08.2009] und Tolliner, Klaus (2009): Verantwortung und Journalismus. http://www.bizeps.or.at/news.php?nr=9740 [Zugriff am 14.08.2009]

9 Als Beispiele werden hier die Artikel der PreisgewinnerInnen von 2008 genannt: Apfl, Stefan (2008): Das Minarett im Dorf, in: Falter 04/2008. http://journalistaward.stop-discrimination.info/fileadmin/ja08/Winning_articles/198_JA_AT.pdf [Zugriff am 14.08.2009] und Bachinger, Eva (2008): Unter Bettlern, in: Moment # 10, 10-14. http://journalistaward.stop-discrimination.info/fileadmin/ja08/Winning_articles/046_JA_SJA_AT.pdf [Zugriff am 14.08.2009]

10 University of Bradford, Centre for Inclusion & Diversity (Hg.Innen) (2009b): Positive Action Measures in the European Union, Canada, United States & South Africa – Country Reports. PAMECUS Series: Volume 3, 5. http://www.brad.ac.uk/pamecus/files/PAMECUS%20Volume%203%20-%20Country%20Reports.pdf [Zugriff am 07.08.2009]

11 Tálos, Emmerich/Herbert Obinger (2006): Schwarz-blaue Sozialpolitik, in: Tálos, Emmerich: Schwarz – Blau: Eine Bilanz des „Neuen Regierens“. Politik und Zeitgeschichte: Band 3 (hg. von Emmerich Tálos und Marcel Fink). LIT Verlag: Wien/Münster, 188-189

12 OECD (2009): OECD Economic Survey Austria. http://www.oecd.org/document/34/0,3343,en_2649_34569_43060194_1_1_1_1,00.html [Zugriff am 14.08.2009]

13 Vgl. University of Bradford, Centre for Inclusion & Diversity/European Roma Rights Centre/Ludwig Boltzmann Institut für Menschenrechte (2009): Internationale Sichtweisen zu positiven Maßnahmen: Eine Vergleichende Analyse in der Europäischen Union, in Kanada, in den USA und in Südafrika, im Auftrag der Europäischen Kommission, Generaldirektion Beschäftigung, Soziales und Chancengleichheit, 7. http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=2723&langId=de [Zugriff am 07.08.2009]

14 University of Bradford, Centre for Inclusion & Diversity (Hg.Innen) (2009b): Positive Action Measures in the European Union, Canada, United States & South Africa – Country Reports. PAMECUS Series: Volume 3, 49-50. http://www.brad.ac.uk/pamecus/files/PAMECUS%20Volume%203%20-%20Country%20Reports.pdf [Zugriff am 07.08.2009]

15 University of Bradford, Centre for Inclusion & Diversity (Hg.Innen) (2009b): Positive Action Measures in the European Union, Canada, United States & South Africa – Country Reports. PAMECUS Series: Volume 3, 6. http://www.brad.ac.uk/pamecus/files/PAMECUS%20Volume%203%20-%20Country%20Reports.pdf [Zugriff am 07.08.2009]

16 University of Bradford, Centre for Inclusion & Diversity (Hg.Innen) (2009b): Positive Action Measures in the European Union, Canada, United States & South Africa – Country Reports. PAMECUS Series: Volume 3, 6.http://www.brad.ac.uk/pamecus/files/PAMECUS%20Volume%203%20-%20Country%20Reports.pdf [Zugriff am 07.08.2009]

17 University of Bradford, Centre for Inclusion & Diversity (Hg.Innen) (2009b): Positive Action Measures in the European Union, Canada, United States & South Africa – Country Reports. PAMECUS Series: Volume 3, 8. http://www.brad.ac.uk/pamecus/files/PAMECUS%20Volume%203%20-%20Country%20Reports.pdf [Zugriff am 07.08.2009]

18 University of Bradford, Centre for Inclusion & Diversity (Hg.Innen) (2009b): Positive Action Measures in the European Union, Canada, United States & South Africa – Country Reports. PAMECUS Series: Volume 3, 8. http://www.brad.ac.uk/pamecus/files/PAMECUS%20Volume%203%20-%20Country%20Reports.pdf [Zugriff am 07.08.2009]

19 Eine Informationsquelle für Prozessgestaltung bietet auch: EQUAL-Entwicklungspartnerschaft „Gleiche Chancen im Betrieb“ (Hg.in) (2004): Gleiche Chancen im Betrieb: Das Handbuch zur Gleichstellung von MigrantInnen. Wien. http://gleiche-chancen.at/manual/equal_manual/index.html [Zugriff am 14.08.2009]

20 University of Bradford, Centre for Inclusion & Diversity (Hg.Innen) (2009a): Positive Action Measures in the European Union, Canada, United States & South Africa – Survey Report. PAMECUS Series: Volume 2, 9. http://www.brad.ac.uk/pamecus/files/PAMECUS%20Volume%202%20-%20Survey%20Report.pdf [Zugriff am 07.08.2009]

21 University of Bradford, Centre for Inclusion & Diversity/European Roma Rights Centre/Ludwig Boltzmann Institut für Menschenrechte (2009): Internationale Sichtweisen zu positiven Maßnahmen: Eine Vergleichende Analyse in der Europäischen Union, in Kanada, in den USA und in Südafrika, im Auftrag der Europäischen Kommission, Generaldirektion Beschäftigung, Soziales und Chancengleichheit, 79. http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=2723&langId=de [Zugriff am 07.08.2009]

22 University of Bradford, Centre for Inclusion & Diversity (Hg.Innen) (2009b): Positive Action Measures in the European Union, Canada, United States & South Africa – Country Reports. PAMECUS Series: Volume 3, 7. http://www.brad.ac.uk/pamecus/files/PAMECUS%20Volume%203%20-%20Country%20Reports.pdf [Zugriff am 07.08.2009]

23 University of Bradford, Centre for Inclusion & Diversity (Hg.Innen) (2009b): Positive Action Measures in the European Union, Canada, United States & South Africa – Country Reports. PAMECUS Series: Volume 3, 8. http://www.brad.ac.uk/pamecus/files/PAMECUS%20Volume%203%20-%20Country%20Reports.pdf [Zugriff am 07.08.2009]

24 University of Bradford, Centre for Inclusion & Diversity (Hg.Innen) (2009b): Positive Action Measures in the European Union, Canada, United States & South Africa – Country Reports. PAMECUS Series: Volume 3, 8. http://www.brad.ac.uk/pamecus/files/PAMECUS%20Volume%203%20-%20Country%20Reports.pdf [Zugriff am 07.08.2009]

25 Simon, Patrick (2007): Statistiken über positive Maßnahmen: nicht nur ein Hilfsmittel, sondern eine Pflicht, in: Europäische Kommission (Hg.in): Chancengleichheit verwirklichen – Welche Rolle soll positiven Maßnahmen zukommen?. Luxemburg: Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaften, 24. ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=1460&langId=de [Zugriff am 07.08.2009]

26 Richtlinie 95/46/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 24. Oktober 1995 zum Schutz natürlicher Personen bei der Verarbeitung personenbezogener Daten und zum freien Datenverkehr. http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:31995L0046:de:html [Zugriff am 14.08.2009]

27 Bundesgesetz über den Schutz personenbezogener Daten (Datenschutzgesetz 2000 - DSG 2000), BGBl I Nr. 165/1999

28 Makkonen, Timo (2006): European handbook on equality data, on behalf of the European Commission, Directorate-General for Employment, Social Affairs and Equal Opportunities, 25-27 und 41-44.http://www.stop-discrimination.info/fileadmin/pdfs/Reports/European_handbook_on_equality_en.pdf [Zugriff am 14.08.2009]

29 Makkonen, Timo (2006): European handbook on equality data, on behalf of the European Commission, Directorate-General for Employment, Social Affairs and Equal Opportunities, 43.http://www.stop-discrimination.info/fileadmin/pdfs/Reports/European_handbook_on_equality_en.pdf [Zugriff am 14.08.2009]

30 Makkonen, Timo (2006): European handbook on equality data, on behalf of the European Commission, Directorate-General for Employment, Social Affairs and Equal Opportunities, 26.http://www.stop-discrimination.info/fileadmin/pdfs/Reports/European_handbook_on_equality_en.pdf [Zugriff am 14.08.2009]

31 University of Bradford, Centre for Inclusion & Diversity (Hg.Innen) (2009a): Positive Action Measures in the European Union, Canada, United States & South Africa – Survey Report. PAMECUS Series: Volume 2, 9-10. http://www.brad.ac.uk/pamecus/files/PAMECUS%20Volume%202%20-%20Survey%20Report.pdf [Zugriff am 07.08.2009]

32 University of Bradford, Centre for Inclusion & Diversity/European Roma Rights Centre/Ludwig Boltzmann Institut für Menschenrechte (2009): Internationale Sichtweisen zu positiven Maßnahmen: Eine Vergleichende Analyse in der Europäischen Union, in Kanada, in den USA und in Südafrika, im Auftrag der Europäischen Kommission, Generaldirektion Beschäftigung, Soziales und Chancengleichheit, 8. http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=2723&langId=de [Zugriff am 07.08.2009]

33 University of Bradford, Centre for Inclusion & Diversity/European Roma Rights Centre/Ludwig Boltzmann Institut für Menschenrechte (2009): Internationale Sichtweisen zu positiven Maßnahmen: Eine Vergleichende Analyse in der Europäischen Union, in Kanada, in den USA und in Südafrika, im Auftrag der Europäischen Kommission, Generaldirektion Beschäftigung, Soziales und Chancengleichheit, 76. http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=2723&langId=de [Zugriff am 07.08.2009]

34 University of Bradford, Centre for Inclusion & Diversity/European Roma Rights Centre/Ludwig Boltzmann Institut für Menschenrechte (2009): Internationale Sichtweisen zu positiven Maßnahmen: Eine Vergleichende Analyse in der Europäischen Union, in Kanada, in den USA und in Südafrika, im Auftrag der Europäischen Kommission, Generaldirektion Beschäftigung, Soziales und Chancengleichheit, 22-24. http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=2723&langId=de [Zugriff am 07.08.2009]

35 University of Bradford, Centre for Inclusion & Diversity/European Roma Rights Centre/Ludwig Boltzmann Institut für Menschenrechte (2009): Internationale Sichtweisen zu positiven Maßnahmen: Eine Vergleichende Analyse in der Europäischen Union, in Kanada, in den USA und in Südafrika, im Auftrag der Europäischen Kommission, Generaldirektion Beschäftigung, Soziales und Chancengleichheit, 23. http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=2723&langId=de [Zugriff am 07.08.2009]

36 University of Bradford, Centre for Inclusion & Diversity (Hg.Innen) (2009b): Positive Action Measures in the European Union, Canada, United States & South Africa – Country Reports. PAMECUS Series: Volume 3, 7. http://www.brad.ac.uk/pamecus/files/PAMECUS%20Volume%203%20-%20Country%20Reports.pdf [Zugriff am 07.08.2009]

37 University of Bradford, Centre for Inclusion & Diversity (Hg.Innen) (2009b): Positive Action Measures in the European Union, Canada, United States & South Africa – Country Reports. PAMECUS Series: Volume 3, 7. http://www.brad.ac.uk/pamecus/files/PAMECUS%20Volume%203%20-%20Country%20Reports.pdf [Zugriff am 07.08.2009]