Kapitel 2
Auch wenn mittlerweile in den meisten Unternehmen die Botschaft angekommen ist, dass niemand diskriminiert werden sollte und dass eine Beschäftigung mit Diversität angebracht ist, bleiben doch gewisse Zweifel „was das tatsächlich bringt.“ Auf Nicht-Diskriminierung zu achten und Vielfalt als Wert anzuerkennen wird tendenziell häufig noch als Gefälligkeitsverhalten angesehen, das Unternehmen wählen, weil sie nett sein bzw. vor allem KundInnen gegenüber gut da stehen wollen. Die Ansiedlung von Diversity Themen in PR Abteilungen ist daher noch immer sehr gängig. Dieser Ansatz ist aber nur tauglich für eine erste Beschäftigung mit der Thematik und greift jedenfalls dann zu kurz, wenn es um die tatsächliche Umsetzung einer Diversity Strategie in allen Unternehmensbereichen geht. Dann reicht der Motivationsfaktor der Nettigkeit nicht mehr aus.
Was aber kann UnternehmerInnen dazu motivieren Diversity Management ernst zu nehmen und Chancengleichheit umzusetzen, intern ebenso wie extern?
Gesetze und Sanktionen
Eine gewisse Rolle bzw. im Idealfall eine Initialzündung können Gesetze spielen, die Diskriminierungen ganz einfach verbieten. Kommt es zu einem konkreten Diskriminierungsfall haben Opfer von Diskriminierungen eine Handhabe sich dagegen mit Unterstützung durch das Rechtssystem bzw. Beratungseinrichtungen zu wehren. Das österreichische System der Rechtsfindung durch die Gleichbehandlungskommission kennt zwar, so lange nicht zusätzlich der Weg zu Gericht gewählt wird, keine rechtlich bindenden Sanktionen, aber lästig ist so ein Verfahren dennoch und es birgt das Risiko in sich, unangenehme mediale Aufmerksamkeit zu erlangen. Entscheidet sich einE von Diskriminierungen BetroffeneR auch Schadenersatz einzuklagen, kann das mit der Zeit teuer werden. (Siehe Kapitel rechtliche Rahmenbedingungen) Das Wissen, dass Diskriminierung im Einzelfall etwas kosten kann, kann daher durchaus auch präventive Wirkung für den Einzelfall entfalten.
Recht kann aber noch mehr: Gesetzliche Bestimmungen können ein Unternehmen auch dazu veranlassen die eigene Personalpolitik, den Umgang mit KundInnen, das Verhältnis zu Zulieferfirmen, etc. daraufhin zu überprüfen, ob sie diskriminierungsfrei sind. Bereits diese Überprüfung des Status quo kann viele versteckte Diskriminierungsmechanismen zu Tage bringen und damit einen sensibilisierenden Einfluss haben.
Beispiel:
Ein Unternehmen wirft einen Blick auf die Zusammensetzung seines Personals im Hinblick auf Geschlecht, Alter, Migrationshintergrund, etc. und stellt fest, dass die im Unternehmen arbeitenden Personen alle relativ gleich alt sind, Frauen bzw. Männer in unterschiedlichen Abteilungen jeweils überrepräsentiert sind und es kaum Personen mit Migrationshintergrund gibt, außer im Reinigungsbereich. Das wirft zumindest mal die Frage auf, warum das so ist und kann dazu motivieren, Rekrutierungsverfahren im Hinblick darauf zu überprüfen, wie barrierefrei sie sind.
Die Überprüfung von Gehaltsdifferenzen bei Männern und Frauen bei gleichwertigen Tätigkeiten ist ein Bereich, der über eine solche Erhebung des Status quo relativ leicht überprüfbar ist. Eine Verpflichtung zur Erstellung eines jährlichen Berichts über die Einkommensverteilung wird in Österreich mit einer Novelle zum Gleichbehandlungsgesetz mit Anfang 2011 in Kraft treten. In Skandinavien ist die Verpflichtung für Unternehmen, Gleichstellungspläne für den Bereich der Geschlechtergerechtigkeit zu erstellen und umzusetzen bereits seit Jahren verpflichtend. Dennoch ist es natürlich nicht so, dass es keine Diskriminierungen insbesondere im Sinne gläserner Decken oder Gehaltsdifferenzen gäbe. Die Umsetzung tatsächlicher Gleichstellungsmaßnahmen wird daher zunehmend im Hinblick auf ihre Effektivität überwacht. In Schweden ist die Gleichbehandlungsbehörde, der Ombudsmann für Chancengleichheit, zuständig für das Monitoring von Gleichstellungsplänen und Chancengleichheit in Unternehmen. Die Institution ist mittlerweile dazu übergegangen, die aktive Vorlage von Gleichstellungsplänen und vor allem auch von Gehaltsdaten von Unternehmen zu fordern, auf der anderen Seite aber davon abgegangen, bei festgestellten Ungleichbehandlungen Sanktionen einzusetzen, sondern vielmehr Beratung für die Herstellung von mehr Chancengleichheit anzubieten – mit dem Ergebnis, dass einerseits zwar in fast der Hälfte der untersuchten Unternehmen ungerechtfertigte Gehaltsdifferenzen festgestellt wurden, diese im Großteil der Fälle aber auch umgehend korrigiert wurden.
Das Unternehmensimage
Fast noch wichtiger als rechtliche Verbote ist das Image eines Unternehmens. Fälle von Diskriminierungen tun diesem Image gar nicht gut. Und dieser Faktor nimmt an Bedeutung zu in einer Gesellschaft, in der KundInnen ihre (Mit-) gestaltungsmacht erkennen und zumindest bis zu einem gewissen Grad ihr Kaufverhalten dem entsprechend steuern. Das Unternehmensimage ist aber nicht nur wichtig im Hinblick auf potentielle KundInnen, sondern auch auf das Arbeitskräftereservoir. Die Stellung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitsgeber hängt mitunter auch davon ab, ob das Arbeitsumfeld ein angenehmes ist. Fälle von Diskriminierungen sind da einem guten Image als „employer of choice“ sehr abträglich.
Finden der besten Köpfe und Verkaufszielgruppen
Europas Gesellschaften werden immer älter, weiblicher und ethnisch diverser. Dies schafft neue Herausforderungen für Unternehmen sowohl im Hinblick darauf, wie sie neue MitarbeiterInnen suchen und ansprechen können als auch im Hinblick darauf, wen sie mit ihren Produkten und Dienstleistungen ansprechen können.
Ein zunehmender Mangel an jungen, gut ausgebildeten Männern ohne Migrationshintergrund, die an einer 40 Stunden Normalarbeitsverältnisanstellung interessiert sind, schafft einen gewissen Druck bei Unternehmen sich zu überlegen, welche Qualifikationen eigentlich für zu besetzende Posten notwendig sind – unabhängig von Alter, Geschlecht, ethnischer Herkunft, sexueller Orientierung, Religion oder einer etwaigen Beeinträchtigung. Das kann auch eine Umorientierung im Hinblick darauf, was eineN ArbeitgeberIn attraktiv macht, bedeuten. Diesbezügliche Umfragen deuten auch in Österreich seit Jahren darauf hin, dass „softe Faktoren“ wie ein angenehmes Arbeitsklima, flexible Arbeitszeiten, Fortbildungsmöglichkeiten und gute Vereinbarungsmöglichkeiten zwischen Freizeit, Privatleben und Arbeit wichtiger werden im Vergleich zu Gehalt oder linearen Karrieremöglichkeiten. Eine Veränderung der Unternehmensausrichtung mit der Zielsetzung die „besten Köpfe“ für eine Mitarbeit zu gewinnen, die diese Faktoren berücksichtigt, schafft nicht nur bessere Voraussetzungen für eine vielfältigere Belegschaft, sondern bringt vor allem auch ALLEN eine Verbesserung.
Dieses Öffnen hin zu mehr Vielfalt ist auch im Hinblick auf die Verkäuflichkeit von Waren und Dienstleistungen wichtig. Die Veränderung der Gesellschaften beschränkt sich nicht auf das Arbeitskräftereservoir, denn Menschen, die in Österreich leben und arbeiten, kaufen auch in Österreich ein und nehmen Dienstleistungen in Anspruch. Das Ansprechen neuer Märkte und KundInnenzielgruppen ist daher ein weiterer wichtiger Motivationsfaktor für eine Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen einer Gesellschaft, die von Diversität geprägt ist. Dies kann die Neuausrichtung einer KundInnenstrategie bedingen, Marktforschung über die Bedürfnisse als „anders“ erkannter Gruppen, eine Überprüfung von Werbestrategien und Medienkooperationen.
Vielfalt als Wirtschaftsfaktor
Beim Anerkennen von Vielfalt geht es daher nicht unbedingt nur darum sich auf der Grundlage ethischer Werte zu Nicht-Diskriminierung zu verpflichten, sondern es geht sehr wohl und legitimerweise auch darum, dass das Anerkennen von Vielfalt mittlerweile einen nicht zu unterschätzenden Wirtschaftsfaktor darstellt.
Der Mehrwert von Diversität und Inklusion Management
Von Jasmine Böhm, diversity.matters
Vor allem zu Beginn der Einführung von Diversity Management in öffentlichen Einrichtungen und in Unternehmen ging es in vielen Fällen darum, eine Basis zu schaffen, um dem Vorwurf einer Diskriminierung zu entgehen. Bereits dabei ging es ganz wesentlich um wirtschaftliche Aspekte. Ein Unternehmen, das in den USA oder in Großbritannien der Diskriminierung schuldig gesprochen wurde, hatte nicht nur mit immensen Strafzahlungen zu rechnen, sondern musste auch mit Umsatzeinbrüchen und Verlusten wichtiger Allianzen bzw. Wirtschaftsbeziehungen (zum Beispiel dem Verlieren von Aufträgen als Zulieferer) rechnen.
Aus heutiger Sicht ist diese Angreifbarkeit zwar nicht unwesentlich, jedoch sind andere Faktoren mittlerweile mehr in den Vordergrund gerückt, aus denen heraus sich Unternehmen für einen Diversity und Inklusion Prozess entscheiden.
Demografische Faktoren und Zugang zu KundInnensegmenten
Demographische Faktoren für Diversity Management in Europa?
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Behinderung Es gibt zwar viele Programme zur Integration in den 1. Arbeitsmarkt, aber im Alltag liegt Fokus meist auf „Behinderung“ und nicht den Fähigkeiten der Personen |
Alter
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Sexuelle Orientierung
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Frauen (und Menschen mit Kinderbetreuungs-pflichten)
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Hautfarbe und Religion
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Migrationshintergrund
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Unternehmen agieren nie für sich selbst, sondern immer in ihrem jeweiligen Geschäftsumfeld, das nicht nur von Angebot und Nachfrage geprägt ist, sondern auch sehr wesentlich von demografischen, sozialen und politischen Faktoren. In den meisten Fällen sind diese Wechselwirkungen so stark, dass in der Ausbildung wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Trends kaum mehr auszumachen ist, woher der erste Anstoß kam und ob es sich um einen gesellschaftlichen oder um einen wirtschaftlichen Trend handelt.
Demografische Faktoren haben wesentlichen Einfluss auf die Zusammensetzung der Belegschaft und machen aus, auf welchen Pool an potentiellen Talenten ein Unternehmen zurückgreifen kann. Andererseits bestimmen sie auch den Kreis der potentiellen KundInnen oder AbnehmerInnen von Leistungen und ermöglichen Unternehmen, die diese Trends wachsam wahrnehmen, immer wieder neue KundInnensegmente zu erschließen.
Die Welt(en) rücken im Zuge fort schreitender Globalisierungsprozesse immer näher zusammen und laufende Migration, Rückreisen nach Arbeitsmigration und sogar globales Pendeln machen die Bevölkerungsstruktur komplexer und vielfältiger.
Zusätzlich werden die Lebensentwürfe in allen Bevölkerungsgruppen immer vielschichtiger, sodass von einer Einheitlichkeit von Belegschaft und KundInnen immer weniger die Rede sein kann.
In vielen Fällen gehen Vielfalt der Belegschaft mit der Möglichkeit neue KundInnensegmente zu erschließen, Hand in Hand. Das ist nicht deshalb so weil „Frauen besser wissen, welche Autos Frauen haben wollen“ oder „ein Araber besser verstehen kann, wie ein Araber denkt“, sondern weil durch die Diversifizierung der MitarbeiterInnenstruktur, die Wahrscheinlichkeit steigt, mehr unterschiedliche Bedürfnisse aus unterschiedlichen Lebenssituationen heraus repräsentiert zu haben. Wenn Unternehmen diesen Alltag nicht ausreichend widerspiegeln, sind sie für bestimmte KundInnengruppen weniger attraktiv und schaffen es nicht die Talente zu erreichen, die sie brauchen, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein.
Vor allem in beratungsintensiven Branchen kommt allerdings der Faktor der Gleichheit schon verstärkt zum Tragen. Hier erscheint es oft einfacher, sich jemandem anzuvertrauen, der einem näher, weil ähnlicher und vertrauter erscheint oder von dem/ der man annimmt, dass er/sie die gleichen Sorgen teilt. Gerade Banken, Versicherungsunternehmen und die Pflegebranche setzten daher schon länger auf vielfältige Teams.
Ganz abgesehen davon, dass heutzutage Unternehmen auch aus wirtschaftlichen Gründen kaum auf mehrsprachige MitarbeiterInnen verzichten können.
Positives Employer Branding
War in den 90-er Jahren vor allem der Zugang zu neuen KonsumentInnengruppen im Vordergrund von Diversity Strategien, sind es nun vermehrt der Zugang zu Talenten und damit einhergehend ein positives Employer Branding.
Viele Unternehmen haben bereits erkannt, dass Vielfalt ein Mehrwert ist, der nicht nur die Innovationskraft, sondern auch die Unternehmenskultur positiv beeinflussen kann. Vor allem Unternehmen, die in den so genannten nicht-traditionellen Bereichen (z. B. für Frauen technische Berufe, für Männer der Pflegeberuf, für MigrantInnen gehobene Dienstleistungen im Banken- und Versicherungssektor) tätig sind, haben vermehrt Schwierigkeiten eben diese Gruppen anzusprechen, da sie den Ruf haben, ihnen zu wenig Aufstiegsmöglichkeiten zu bieten oder prinzipiell nicht bereit zu sein, diesen Gruppen ein inklusives Arbeitsumfeld bieten zu können.
Ein Umstand der auch soweit führt, dass bereits in der Ausbildungswahl die Entscheidung gegen diese Ausbildungen getroffen wird. Viele Unternehmen setzen deshalb bereits in sehr frühen Phasen an, um das Image der Branche und des eigenen Unternehmens zu heben. Sie kooperieren mit Schulen und Universitäten oder bieten eben diesen Schnuppermöglichkeiten an, die sich gezielt an jene richten, die bisher noch nicht ausreichend repräsentiert sind (z. B. Girls Day).
Aber auch wenn sich Personen bereits die geeigneten Ausbildungen angeeignet haben, scheint es teilweise schwierig ein inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen, dass alle gleichermaßen unterstützt, sich gleichwertig und aktiv in den Unternehmensalltag einzubringen.
Aktuell sind in Europa zum Beispiel mehr Frauen und in vielen Fällen auch ZuwanderInnen besser ausgebildet als Männer oder Personen, die ihre Ausbildung in Österreich absolviert haben. Tatsächlich sind beide Gruppen aber in vielen Branchen und vor allem in vielen Einkommensgruppen unterrepräsentiert, was bedeutet, dass Unternehmen auf ein enormes Potential verzichten.
MitarbeiterInnen-Zufriedenheit und Performance
An anderer Stelle wurde ja schon beschrieben, dass die Innovationskraft, aber auch die Performance der MitarbeiterInnen eines Unternehmens durch Vielfalt steigen. Unter der Performance ist hier zu verstehen, wie gut MitarbeiterInnen ihre Aufgaben wahr nehmen und die ihnen vorgegeben Ziele erfolgreich umsetzen können.
Dabei ist allerdings festzustellen, dass es nicht ausreichend ist, die Vielfalt zu erhöhen, wenn das Unternehmen keine Maßnahmen trifft, um ein inklusives Unternehmensumfeld herzustellen und damit den MitarbeiterInnen den Spielraum gibt, sich gut und gleichwertig einzubringen.
Robin Ely von der Universität in Harvard hat das im Zuge einer Studie für eine Bank untersucht und dabei vor allem zwei Faktoren gegenübergestellt, nämlich die Steigerung der Performance in Zusammenhang mit dem Zuwachs an ethnischer Diversifizierung bzw. Altersdiversifizierung gegenübergestellt mit dem Grad an Lernfähigkeit zu Diversity in dieser Organisation. Dabei zeigt sich sehr klar, dass eine Zunahme an Diversität eindeutig einen Gewinn in der Performance ergibt, wenn das Unternehmen ein inklusives Arbeitsumfeld bereitstellt.[2]
Wenn Unternehmen es geschafft haben, die richtigen Talente zu erreichen, geht es also verstärkt darum, die Motivation und Loyalität der MitarbeiterInnen hoch zu halten und diese Talente damit an das Unternehmen zu binden.
Viele MitarbeiterInnen verlassen das Unternehmen auch nach einiger Zeit, wenn sich ihnen keine weitere Aufstiegsmöglichkeiten bieten und nehmen jede Menge Know-How und Organisationswissen mit, die sich neue MitarbeiterInnen erst wieder aneignen müssen.
Ökonomisch gesehen ist das mehr als fragwürdig, wenn man bedenkt, was in Ausbildung und Weiterbildung in beiden Fällen investiert wurde und dass die Neubesetzung einer Schlüsselposition meist das eineinhalb fache eines Jahresgehaltes dieser Position kostet.
Zusätzlich sind die MitarbeiterInnen in allen Bereichen Visitkarten des Unternehmens, mit denen der Unternehmenserfolg steht und fällt.
Außerdem wird in jedeN MitarbeiterIn in Form von Einschulungen und Schulungen investiert und Reibungsverluste werden geringer, wenn jemand in ein Team und den Unternehmensalltag gut integriert ist.
Wie lässt sich der Gewinn durch
Diversity Management messen?
Zu wissen, dass Diversity Management dabei hilft, das Arbeitsklima und die Motivation der MitarbeiterInnen zu verbessern, neue KundInnensegmente zu erreichen und mehr Talente anzuziehen, ist zwar schön, aber für viele Unternehmen noch kein ausreichendes Argument, um in diesen Bereichen zu investieren.
Außerdem werden Diversity Management und Inklusion noch immer den „soften Faktoren“ zu geschrieben, bei denen der Gewinn nur indirekt und damit weniger deutlich messbar ist.
Tatsächlich ist es aber so, dass in vielen Unternehmen nur einfach die Kennzahlen fehlen, die wenn sie richtig erhoben werden, einen sehr konkreten Einfluss von Diversity und Inklusion Strategien auf den wirtschaftlichen Erfolg sichtbar machen können.
Aus der anglo-amerikanischen Tradition heraus haben sich bereits einige Modelle den Gewinn sichtbar zu machen, bewährt.
ROI - Return of Investment
In dieser Modellrechnung wird gegen gerechnet, wie viel ein Unternehmen in bestimmte Maßnahmen investiert, hier sind nicht nur Kosten für den Zukauf von Leistungen zu rechnen, sondern natürlich auch alle an internen Kosten wie zum Beispiel MitarbeiterInnenstunden in Meetings und Vorbereitungen die investiert werden. Demgegenüber wird der Gewinn des Unternehmens gestellt.
Berechnet wird der ROI mit folgender Formel:
So könnte als Modellrechnung hier eingefügt werden, dass die Kosten für ein Mentoringsystem zur Ausbildung neuer Führungskräfte pro Person in Summe 12.000.- kostet, wenn die Kosten für zusätzliche Ausbildungen, Mentoringtreffen und die Arbeitszeit, die Mentees und MentorInnen investieren, gerechnet werden. Im Gegenzug ist der Gewinn je nach Position hier beispielhaft mit durchschnittlichen 35.000.- zu beziffern, wenn die Kosten für die Neubesetzung der Stelle, Anlernen einer neuen Arbeitskraft und Reibungsverluste durch Eingliedern in ein neues Team gerechnet werden.
Der ROI beträgt also
Aus dieser Zahl ginge eindeutig hervor, dass das Mentoringprojekt für das Unternehmen einen Gewinn darstellt und dabei wurde noch sehr vorsichtig gerechnet, da bekannt ist, dass die Neubesetzung einer Schlüsselstelle durchschnittlich ein bis eineinhalb Jahresgehälter beträgt.
Aus den USA gibt es hierzu jedes Jahr sehr beeindruckende Zahlen. Unternehmen wie IBM und Wells Fargo haben bereits seit mehreren Jahren sehr umfassende Diversity Strategien, die nicht nur dazu führen, dass diese Unternehmen den Return of Investment zu Diversity and Inclusion bereits mit Millionenbeträgen beziffern.
Zusätzlich konnten beide Unternehmen bereits sehr viele Auszeichnungen und Preise zu in diesem Bereich gewinnen und sich so mehrfach als attraktiver Arbeitgeber bzw. Businesspartner präsentieren.
MitarbeiterInnen-Zufriedenheitsindex
Ein weiterer Kennwert, um herauszufinden, welchen Effekt Diversity und 4 Inklusion Strategien auf das Unternehmen haben, ist der so genannte MitarbeiterInnen-Zufriedenheitsindex, mit dem erhoben wird, wie zufrieden die MitarbeiterInnen mit ihrem Arbeitplatz. Aus einer anonymen Befragung der MitarbeiterInnen sollen Rückschlüsse auf Zufriedenheit, Motivation, Loyalität und Einsatzbereitschaft gezogen werden.
Es wird in diesen Befragungen meist auch abgefragt, inwiefern sich die MitarbeiterInnen wertgeschätzt fühlen und wie das Verhältnis zu den direkten Vorgesetzen ist.
Wenn diese Befragungen Daten zur Zielerreichung, Fehlzeiten durch Krankenstände und Ein- und Austritten aus dem Unternehmen gegenüber gestellt werden, kann ein Unternehmen sehr gute Informationen darüber erhalten, in welchen Bereichen noch Handlungsbedarf besteht, aber auch messen, welchen Einfluss gesetzte Maßnahmen auf diesen Index haben.
In den meisten Fällen steigt die Zufriedenheit von MitarbeiterInnen bereits nach kurzer Zeit leicht an und dann auf lange Sicht nach der Implementierung einer umfassenden Diversity Management Strategie noch einmal wesentlich.
Ein weiterer indirekter Indikator ist hierbei auch die Beteiligung der MitarbeiterInnen an dieser wie an anderen Erhebungen im Unternehmen. Dabei ist davon auszugehen, dass ein inklusives und unterstützendes Arbeitsklima , die Kommunikation strategischer Unternehmensziele verbessert, damit die Motivation und das Gefühl des Eingebundenseins in Unternehmensabläufe prinzipiell verbessert und damit die Beteiligung an MitarbeiterInnenbefragungen eindeutig erhöht.
Preise und Auszeichnungen
Nicht zuletzt sind Preise und Auszeichnungen ein guter Messwert, inwiefern das Engagement eines Unternehmens nach innen und außen hin wahrgenommen wird.
Viele Verfahren zur Zertifizierung und Preisverleihung sind mit internen Befragungen und damit auch einem MitarbeiterInnen-Index verbunden und haben somit doppelte Aussagekraft.
In den USA haben sich einige Preise bereits gut etabliert, die daher auch von Unternehmen im Sinne des positiven Employer Brandings angestrebt werden. Beispiele sind „Best Company for Diversity“ oder „Top 10 Companies for Diversity“.
Leider fehlen in Europa derzeit noch ernst zu nehmende Preise für den Bereich Diversity Management. Ernst zu nehmen heißt in diesem Zusammenhang, dass die Preise gut etabliert also durch entsprechende Qualitätssicherungssysteme standardisiert sind, bereits im Sinne des Brandings bei MitbewerberInnen und potentiellen Talenten bekannt sind und von bekannten Unternehmen gewonnen wurden, bei denen ein klares Bild davon besteht, welche Maßnahmen hinter der Auszeichnung stehen.
Vor allem im deutschsprachigen Raum wird dieser Platz aktuell entweder von sehr spezifischen Preisen und Zertifizierungen oder von generellen Auszeichnungen für ArbeitgeberInnen abgedeckt. In Österreich konnte ein Unternehmen wie Shell einen Joboskar für die Integration von Menschen mit Behinderung im Tankstellenbereich gewinnen. Zertifizierungen im Bereich der Familien- oder generell MitarbeiterInnen-Freundlichkeit werden auch vielfach von Unternehmen angestrebt, die Diversity Strategien umgesetzt haben.
So werden zum Beispiel im Rahmen von „Great Place to Work“ seit einigen Jahren Sonderpreise für Chancengleichheit vergeben. Außerdem kann auch hier festgestellt werden, dass Maßnahmen im Diversity Management prinzipiell die Attraktivität als ArbeitgeberIn erhöhen können. Manche Beispiele zeigen hier bereits die Tendenz, dass Unternehmen unabhängig davon, ob sie einen Sonderpreis gewonnen haben, im Gesamtranking steigen konnten, da mit der Einführung von Diversity und Inklusion die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen durch die Einführung einer inklusiven Führungsstrategie bereits erhöht werden konnte.
Jasmine Böhm – diversity matters - seit 2002 im Bereich Diversity Management und Inklusion in Unternehmen tätig. In diesem Zusammenhang stehen Strategieberatung und Trainings in Unternehmen, vor allem im Profitbereich im Vordergrund, sowie die Tätigkeit als Vortragende in diversen Konferenzen und Veranstaltungen sowie in einschlägigen Weiterbildungen. www.diversity-matters.at
Vielfalt als Wirtschaftsfaktor
Von Diversity profitieren sowohl ArbeitgeberInnen als auch Angestellte. Durch die respektvolle Anerkennung individueller Unterschiede kann die Produktivität des Unternehmens gesteigert werden. Die Anerkennung, Förderung und Nutzung von Vielfalt am Arbeitsplatz kann dazu beitragen, die Zahl an Rechtsstreiten zu verringern, Marktnischen zu erschließen, Personalrekrutierung zu optimieren und die Kreativität im Unternehmen zu fördern.
In einer Zeit, in der Kreativität und Flexibilität als Schlüsselqualifikationen für Wettbewerbsfähigkeit gelten, kann Diversity zum entscheidenden Faktor für den Erfolg eines Unternehmens werden.
Monika Haider, equalizent
Im Idealfall führt die Einführung aktiven Diversity Managements daher zu einer Win-Win Situation, die eine Veränderung hin zu mehr Chancengerechtigkeit, höherer Arbeitszufriedenheit, höheren und qualitativ hochwertigeren Leistungen der Beschäftigten und damit besserem Unternehmensoutput, erweiterten KundInnenkreisen und einer Ausweitung der Handlungsradien eines Unternehmens ermöglicht.
Was zu betrieblicher Vielfalt motiviert
Ein Erfahrungsbericht von Eva-Maria Kriechbaum, Sensesation Ausstellungs GmBH
Stiftungsgründungen, Diversity Preise, Sozial-Awards und Gemeinnützigkeitsmaßnahmen sind zweifellos begrüßenswerte Entwicklungen der letzten Jahre. Noch nie verstanden sich so viele UnternehmensgründerInnen als Social Entrepreneurs.
Doch so neu wie seine Begrifflichkeit ist Social Entrepreneurship nicht. Soziale UnternehmerInnen agieren hierzulande schon seit mehr als zwei Jahrzehnten – vor allem sind ihnen zahlreiche Beschäftigungsoffensiven zu verdanken.
Tatsächlich neu wäre aber eine grundlegend überzeugte, lebendige und konsequente Umsetzung dieses Prinzips in die Praxis. Gut für die großen MacherInnen, dass sie meist nicht selbst Betroffene sozialer Ausgrenzung sind. Weniger gut aber für Ihre KundInnen, KlientInnen und PartnerInnen, dass sie nur aus zweiter Hand wissen, worüber sie sehr fundiert und wissend sprechen.
Was passiert nun, wenn ehemalige Langzeitarbeitslose Jobs an heutige Langzeitarbeitslose vermitteln? Wenn MigrantInnen für den juristischen Beistand von MigrantInnen zuständig sind? Wenn blinde Menschen ein Unternehmen führen, dass Sehenden die Lebensrealität von blinden Mitmenschen vermittelt? Was hier plausibel klingt, hat in der Praxis oft große Hürden zu überwinden. Was also motiviert diese SozialunternehmerInnen, diese zu bewältigen und optimistisch in ihre betriebliche Zukunft zu blicken?
Heute motiviert es uns, zu sehen, wie unser Projekt angenommen wird: von MitarbeiterInnen und KundInnen gleichermaßen. Dass Dialog im Dunkeln zahlreiche BesucherInnen begeistert. Unser Konzept ist simpel: Blinde und Sehende tauschen eine Stunde lang die Rollen. Sehbehinderte Guides begleiten ihr Gäste durch eine völlig lichtlose Installation, in der Alltagssituationen nachempfunden sind. Diese werden durch die Dunkelheit zu einem Abenteuer für (fast) alle Sinne. Die Idee zu Dialog im Dunkeln ist über 20 Jahre alt. Seither gibt es die einzige Ausstellung, bei der es nichts zu sehen gibt, in zahlreichen Ländern der Welt zu bestaunen. An der Installation in Wien ist dennoch etwas ganz besonders: Erstmals weltweit sind selbst Betroffene aktiv an der Geschäftsleitung beteiligt.
Als wir vor über einem Jahr die Sensesation Ausstellungs GmbH, die Dialog im Dunkeln in Wien betreibt, gegründet haben, gab es eines immer wieder zu hören: „Nein!“ Das Konzept sei Erfolg versprechend, unser Ehrgeiz bewundernswert, der Business Plan durchdacht, die Idee bewährt, die Marke stark, die Umsetzung programmiert, unser Mut beinah Furcht einflößend, unser Wille stark, und so weiter und so fort. Vor Lob konnten wir uns nicht retten. Und vom Lob nichts kaufen. Denn Unterstützung gab es keine. Es folgte dem Lob das große „Aber“: Einem blinden Geschäftsführer traue man die Verantwortung nicht zu, eine junge Frau wisse nicht, was sie im unternehmerischen Alltag erwarte, ein blinder Personalchef habe niemals genügend Zeit für seine MitarbeiterInnen, das würden wir alles nie schaffen.
So absurd es klingen mag: Dieses „Nein“ ist die Quelle unserer Motivation. Wir sind dafür bekannt, dass wir Jobs für DienstnehmerInnen mit Behinderungen auf dem ersten Arbeitsmarkt geschaffen und erhalten haben. Nicht so bekannt ist das Geheimnis dahinter: die Vielfalt in unserem Unternehmen. Wir beschäftigen 22 DienstnehmerInnen, die Hälfte davon hat körperliche Behinderungen. Unser Frauenanteil liegt bei 50%, wir vereinen sechs religiöse Bekenntnisse unter einem Dach, unsere MitarbeiterInnen stammen aus sieben unterschiedlichen Ländern und wurden in fünf verschiedenen Jahrzehnten geboren. Und wir wissen, dass unsere Zusammenarbeit einwandfrei und vorbildlich funktioniert und dass unser Betrieb von jeder oder jedem Einzelnen ungemein profitiert. Warum also motiviert das „Nein“? Weil wir uns der Tatsache bewusst sind, dass zahlreiche Dienstgeber- und -nehmerInnen – auch im sozialunternehmerischen Bereich – dies nicht wissen. Es ist hier noch viel Überzeugungsarbeit zu leisten, denn gerade für SozialunternehmerInnen darf Vielfalt nicht zum modernen Schlagwort verkommen, sie muss die logische Schlussfolgerung aus ihrer unternehmerischen Zielsetzung sein.
Eva-Maria Kriechbaum, Betriebswirtin, Leiterin Kommunikation. Die Sensesation Ausstellungs GmbH wurde im Sommer 2009 gegründet. Sie betreibt die Ausstellung Dialog im Dunkeln in Wien. Dabei handelt es sich um ein integratives Projekt, das Sehenden die Lebensrealität blinder Mitmenschen näher bringt. In allen Ebenen des Unternehmens arbeiten Menschen mit körperlichen Behinderungen; mit Helmut Schachinger hat die Installation Dialog im Dunkeln erstmals weltweit einen blinden Geschäftsführer gefunden.
Anmerkungen:
2 Ely, Robin J. (2004) A field study of group diversity, praticipation in diversity education programs and performance. In Journal of organisational behaviour 25, 755-780. www.interscience.wiley.com